Descubra como a área de recursos humanos impulsiona o desempenho dos colaboradores e a performance das empresas, com insights da MIT Sloan Management Review Brasil
Há muito tempo, a área de recursos humanos (RH) deixou de ser apenas aquele setor responsável pelos processos que fazem os funcionários das empresas serem produtivos e comprometidos. À medida que as incertezas e a complexidade da nova economia são sentidas, o RH se torna mais interdependente com as outras áreas da organização, ganhando protagonismo na execução da estratégia de negócios e tendo de apresentar mais inovação em suas ações.
Mais recentemente, o RH está sendo muito associado a três assuntos: futuro do trabalho ante as rupturas tecnológicas, modelo de trabalho híbrido e saúde mental. Isso é natural, porque essas discussões são consequências imediatas das transformações que a nova economia e a pandemia colocaram em marcha.
É um erro, porém, focar nos assuntos “da moda” para tentar entender o RH. Do mesmo modo, em breve pode ser um erro reduzi-lo apenas aos empregados da empresa – as tendências indicam que todas as organizações terão um ecossistema de força de trabalho, com contratados atuando lado a lado com fornecedores de serviços terceirizados e quarterizados. Se as empresas atuam em ecossistema, a força de trabalho é estendida.
Em outras palavras, a evolução do conhecimento de gestão de pessoas é contínua e, se isso acontece, é preciso ter uma visão sistêmica da área – ou você vai se perder.
Visão sistêmica é o que este artigo da MIT Sloan Management Review Brasil (MIT Sloan Review Brasil) sobre RH vai ajudar você a formar. Confira.
A área de recursos humanos é essencial em qualquer empresa, mas ela é relativamente nova. O RH é um fruto da Revolução Industrial que começou a ganhar forma apenas no começo do século 20.
A monumental quantidade de novidades econômicas, tecnológicas e sociais que ocorreu ao longo do século 19 mudou as formas e relações de trabalho e criou setores novos do zero. Empresas familiares que eram uma extensão da vida doméstica cresceram e atraíram cada vez mais pessoas.
Com isso, o distanciamento entre funcionários e patrões cresceu. Com frequência, trabalhadores não eram ouvidos, o que motivou diversas revoltas. Motivos não faltavam: jornadas excessivas, falta de segurança para lidar com novas máquinas, trabalho infantil e outros.
A solução encontrada pelas empresas que queriam resolver isso foi olhar para esse “lado obscuro” da industrialização. Afinal, funcionários envolvidos em greves, paralisações e choques violentos com a polícia não era algo bom para os negócios.
A National Cash Register, uma fabricante americana de caixas registradoras que hoje produz totens de autoatendimento e outras soluções para pagamento, é tida como a primeira empresa a criar um protótipo de RH, na década de 1900. Outras organizações tiveram soluções semelhantes na mesma época.
O departamento surgiu para lidar com as seguidas greves de funcionários. Deveria lidar com queixas, demissões e questões de segurança, além de treinar supervisores sobre novas leis, regulamentos e políticas da empresa.
Sobre essa base, o RH se desenvolveu ao longo das décadas seguintes. A partir dos anos 1960, os recursos humanos passaram a lidar cada vez mais com questões ligadas a direitos civis. O surgimento de leis contra diversos tipos de assédio e discriminação forçaram as empresas, por meio do RH, a lidar com tais práticas, muito comuns ao longo de quase todo o século.
Na década de 1990, as ideias do teórico americano Dave Ulrich transformaram o setor. Em livros como Os Campeões de Recursos Humanos, ele defendeu a divisão do RH em quatro papéis que os profissionais de recursos humanos devem desempenhar em uma empresa:
Quem se dedicasse a uma dessas funções poderia se tornar um especialista, o que contribuiria para a grande mudança vivida pelo RH no período, sobre a qual a obra de Ulrich teve grande influência. Até então, RH era algo puramente administrativo. Mas o Modelo de Ulrich, como passou a ser chamado, tornou os recursos humanos cada vez mais estratégicos para uma empresa.
Naquela época, um outro estilo de RH, o japonês, também influenciava a gestão no mundo todo. Desde os anos 1960, a economia japonesa crescia a um ritmo frenético, o país se tornou referência em tecnologia e passou a influenciar a cultura ocidental em uma série de aspectos.
O estilo japonês era respeitado porque estimulava o tratamento equânime de funcionários, o trabalho em equipe e a alta eficiência nas operações. Outras características incluíam comunicação mais intensa, planejamento de carreira a longo prazo, círculos de controle de qualidade e mecanismos de controle implícitos e informais.
Mas a crise econômica que atingiu o Japão nos anos 1990 provocou mudanças na gestão de grandes empresas. O estilo, que parecia infalível, precisou se adaptar, e sua influência no Ocidente esfriou.
Trabalhar a vida toda em uma mesma organização e seguir um método de promoção e aumentos baseados em senioridade, dois pilares das corporações nipônicas que datavam da reconstrução no pós-guerra, foram abalados e tiveram que ser adaptados. Gigantes se adequaram aos novos tempos.
Nomes japoneses como Sony, Fujitsu e Honda foram bem-sucedidos ao mudar o sistema de pagamento de gestores. A senioridade deixou de ser a maior métrica para os salários, abrindo espaço para a performance.
No início deste século, o crescimento da globalização e da economia digital causou uma escassez de talentos de alto desempenho, o que se agravou em anos recentes com a crise causada pela pandemia. Isso disparou a chamada “guerra por talentos”.
Entre 2005 e 2006, por exemplo, as companhias americanas perderam quase 30% de sua força de trabalho. Já naquela época, especialistas defendiam, em artigos publicados na MIT SMR, que as empresas deveriam adotar perspectivas mais holísticas a respeito, como tratar ex-funcionários como potenciais novos parceiros estratégicos.
Além de um novo olhar sobre ex-funcionários, pode ser útil também observar com atenção os ex-colaboradores da concorrência. Um grande estudo sobre escritórios de advocacia, publicado na MIT SMR, descobriu que, se um cliente seu contrata um ex-funcionário de um escritório que é seu concorrente, os efeitos para os negócios tendem a ser bem piores para você do que se esse novo contratado viesse de um escritório não-concorrente.
Um outro estudo de 2016, também publicado na MIT SMR, mostrou que, quanto mais madura digitalmente uma empresa for, maiores as chances de ela reter mais talentos. Segundo o levantamento, funcionários que não sentiam que seus empregadores oferecem oportunidades para que eles desenvolvam suas habilidades digitais têm uma propensão seis vezes maior a deixar a empresa dentro de um ano.
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Essa luta por atrair e reter talentos segue forte, e o papel do RH é essencial. “Por um lado, questões como a criação de processos inovadores para atrair, desenvolver e reter a melhor força de trabalho tornaram-se parte das tarefas estratégicas mais fundamentais pelas quais os profissionais de RH são responsáveis”, diz Paul Ferreira, professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral, em sua coluna na MIT Sloan Review Brasil. “Além disso, tem havido crescentes pedidos para promover diretores de RH para os escalões da alta gerência e torná-los parceiros estratégicos do CEO.”
“Por outro lado, geralmente o profissional de RH continua a ser considerado um ‘low man’ na hierarquia gerencial, raramente escolhido para a sucessão de CEO. Além disso, ele vem enfrentando uma concorrência crescente de executivos com experiência em negócios mas com vivência limitada na função de RH tradicional”, complementa Ferreira.
Vale lembrar que a expressão “recursos humanos” pode ser usada como sinônimo de “capital humano”, ou seja, o conjunto de pessoas que formam uma organização. É uma concepção direta – e, para alguns, mais evoluída – do conceito que deve guiar o RH. Afinal, o capital humano é o que faz uma empresa.
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– Recrutamento e seleção O RH é responsável por atrair e selecionar os profissionais mais adequados para cada cargo e função. Isso pode ser feito por meio de testes, entrevistas, dinâmicas e outros processos. A IA será cada vez mais empregada na contratação. Ferramentas de ATS (“applicant tracking system” ou sistema de rastreamento de candidatos) agilizam o processo de divulgação, atração e triagem.
– Engajamento e retenção Uma vez contratados, os funcionários devem, idealmente, se sentir acolhidos e valorizados pela empresa. Essa é a receita para que eles se dediquem ao trabalho, se engajem em suas funções e desejem permanecer na corporação.
– Cultura organizacional A cultura de uma organização é o conjunto de crenças, hábitos, comportamentos e valores que permeiam seu dia a dia. Cabe ao RH difundir e cultivar essa cultura em todos os setores.
– Desenvolvimento profissional e pessoal Para manter os profissionais engajados, o RH deve também investir no desenvolvimento dos funcionários ao longo de suas carreiras, lançando mão de diferentes formas de aprimoramento. Também deve trabalhar algo cada vez mais valorizado: o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
– Avaliação de desempenho Uma série de métodos para mensurar desempenhos de pessoas e equipes a fim de identificar o que pode ser melhorado, corrigido, realocado ou premiado.
– Feedback avançado O feedback por meio de análises desses resultados permite correções de rotas, preenchimento de lacunas e desenvolvimento de habilidades que serão importantes na evolução profissional. Em vez de questionários simples, ferramentas avançadas trazem inovação em RH. Elas podem ajudar gestores e funcionários a se dedicar aos objetivos da organização. Mas é preciso estar atento a alguns pontos: feedback só funciona se o funcionário confia e respeita o gestor, e somente avaliações aprofundadas e contextualizadas geram melhoria de performance. Neste artigo da MIT Sloan Management Review, os autores comparam feedback com dentista: ninguém gosta de ir, mas é necessário e o resultado, quando o trabalho é bem-feito, é satisfatório para todos.
– Treinamento Esse desenvolvimento pode ser facilitado com treinamentos, direcionados tanto às habilidades interpessoais (as chamadas soft skills) quanto às habilidades técnicas (as hard skills).
– Definição de cargos e salários Ao colaborar com a liderança do negócio na atribuição de cargos e salários, o RH ajuda a tornar a empresa mais competitiva e atraente para os atuais e futuros funcionários.
– Clima organizacional Como os colaboradores veem o ambiente corporativo? Eles se sentem valorizados? A comunicação com a empresa é clara e aberta? Os valores estão alinhados? Essas são algumas das questões principais para a mensuração do clima na organização, sobre o qual o RH tem grande responsabilidade.
– Departamento pessoal É a função vista, erroneamente, como sinônimo de RH. Mas ela é só um dos papéis desempenhados pelo setor. Trata-se da gestão do dia a dia dos funcionários da empresa, como controle de ponto, monitoramento de frequência, planos de saúde, vale-refeição, bônus, afastamento, atestados, agendamento de férias e questões ligadas a direitos trabalhistas.
Na era do RH como parte essencial da estratégia do negócio, esse setor deve atuar também no design organizacional: a reestruturação das áreas de uma empresa, facilitando a comunicação entre equipes, reduzindo ruídos e tornando processos e tomadas de decisões mais fluidos e dinâmicos. Design organizacional é, hoje, uma prioridade para muitos líderes de RH.
Para que tudo isso funcione bem, um profissional específico tem tido cada vez mais importância em grandes empresas, o business partner. Por vezes chamado de consultor interno, ele costura o alinhamento entre diversos setores e o RH.
São diversas atribuições estratégicas. Cabe ao business partner analisar demandas para planejar contratações ou treinamentos a fim de melhorar o desempenho, estudar as estratégias da empresa para propor caminhos às equipes, atuar como mediador entre a alta gestão e os funcionários e avaliar práticas para oferecer feedback à direção e aos colaboradores.
Tudo isso só é possível dentro de um design organizacional bem azeitado, que fornece a estrutura e os princípios orientadores para seguir uma estratégia que apoiará tanto as pessoas como os negócios. Ele se baseia em três componentes principais:
– Infraestrutura: estbelece manuais de políticas e procedimentos, tipos e frequências de relatórios e comunicações internas, define métricas para monitorar o desempenho e alinha os requisitos de tecnologia e governança.
– Talento: alinha a governança com princípios operacionais e de negócios, articula crenças fundamentais para a cultura da empresa, descreve responsabilidades de avaliação e desenvolvimento de lideranças e alinha gestão de desempenho e responsabilidades com planos de remuneração e incentivos.
– Governança: Ajuda o conselho e a direção da empresa a organizar e se orientar pelas estruturas de governança em um cenário complexo, com cada vez mais regulações, normas e padrões a seguir.
Em 2017, Ulrich comandou um longoestudo, baseado em 30 anos de pesquisas e dados de mais de 90 mil respondentes, para avaliar as novas competências do RH. Descobriu que se trata de algo cada vez mais complexo e especializado, com uma nítida evolução dos principais domínios da função: conhecimento do negócio, entrega e gestão de mudança.
Além disso, o levantamento apontou como determinadas competências são capazes de gerar impactos positivos relevantes em eficácia pessoal, valor para as partes interessadas e resultados financeiros. É um sinal claro do desenvolvimento dos recursos humanos nas últimas décadas.
Ainda segundo Ulrich, hoje em dia o bom profissional de RH é diferente do que era há 20 ou 30 anos. É alguém que adota uma abordagem de “fora para dentro”, que deixa de focar exclusivamente em funcionários para também trabalhar junto às partes interessadas externas, como clientes, investidores e comunidades.
É um profissional que sabe que o talento individual é importante, mas que, para os resultados, organização e capacidade de colaborar em equipe têm importância maior. O foco do RH evoluiu da eficiência para a excelência funcional, depois para a estratégia e, agora, para uma abordagem externa. Ele desenvolve líderes que inspiram confiança nos investidores e entregam valor sustentável aos stakeholders.
De acordo com um artigo da MIT Sloan Management Review, seis princípios devem guiar os profissionais de RH hoje:
Nem sempre isso acontece, no entanto. Muitas empresas ainda não dão a devida importância ao RH.
Para que esses profissionais ganhem protagonismo, o professor e pesquisador Paul Ferreira, da Fundação Dom Cabral, afirma em um suacoluna na MIT Sloan Review Brasil que existem dois possíveis caminhos:
O primeiro consiste em uma mudança de postura do profissional de RH que lhe permita iniciar e sustentar “as conversas certas” com os líderes de negócios. “Eles devem desenvolver repertório e conhecimentos de negócios mais sólidos, habilidades de pensamento estratégico, exposição a uma visão ampla da empresa e do mercado de atuação”, diz Ferreira. Para isso, ele sugere alguns meios:
O segundo caminho é combinar as responsabilidades do nível operacional – incluindo os fundamentos de RH nas áreas de folha de pagamento, contratos de trabalho e desenvolvimento de boas práticas na gestão de talentos – com as de nível organizacional, como funções e responsabilidades estratégicas. Por exemplo, o alinhamento da estratégia de negócio de médio e longo prazo da empresa com as tendências atuais e futuras do mercado de trabalho.
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A pandemia e o pós-pandemia trouxeram algumas mudanças estruturais de trabalho que impactam a gestão de recursos humanos. Além disso, um evento dessas proporções tem o poder de transformar algo mais profundo: as próprias relações de trabalho e a maneira como enxergamos o nosso ganha-pão.
Os movimentos de grande renúncia” (great resignation), demissão silenciosa (quiet quitting), semana de quatro dias e rejeição a cargos de chefia (quiet ambition) foram algumas das tendências que apareceram ou ganharam força nessa década. Umas podem ser modas passageiras, outras não.
Todas estão ligadas, de uma maneira ou de outra, à saúde mental. Logo, para engajar equipes no pós-pandemia, o papel do RH é central:
Isso passa também pela jornada de candidatos e funcionários. O RH deve estar cada vez mais atento para que a experiência de todos os candidatos a vagas, aprovados ou não, seja benéfica e sem ruídos danosos à reputação da empresa. Já para funcionários, o RH deve promover melhorias do dia a dia, de olho no bem-estar, na produtividade e na realização profissional. Pacotes de benefícios atrativos e maior flexibilidade fazem parte da estratégia.
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Quando o pior da pandemia passou, muitas empresas decidiram voltar ao modelo 100% presencial. Mas muitas outras perceberam que, para elas, há vantagens em se adotar o trabalho remoto ou híbrido.
Porém, junto com as vantagens, esse modelo traz desafios para o dia a dia, as relações e o desempenho. Uma das maiores preocupações do RH é a comunicação interna.
Existem diversos aplicativos e plataformas para facilitar a comunicação, mas as pessoas devem usá-los de maneira clara e eficaz. Cabe ao RH estimular e treinar esse comportamento, a fim de evitar ruídos desnecessários.
Entre as plataformas de trabalho remoto, destacam-se:
Novas formas de trabalho pedem também novas maneiras de olhar os trabalhadores, combinando flexibilidade e conectividade no trabalho.
Em vez de possuir talentos, por que não simplesmente ter acesso a eles? Em vez de atribuir um cargo muito complexo a somente uma pessoa, por que não dividi-lo entre duas? Hoje, isso pode fazer sentido para algumas empresas.
No mundo atual, há espaço para profissionais que são funcionários de meio período e colaboradores externos ao mesmo tempo – e dentro da mesma empresa. Um cargo de difícil preenchimento pode ser ocupado por duas pessoas simultaneamente, que assim podem colaborar entre si e também se dedicar a outros projetos.
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Cada vez mais alinhado com a estratégia, o RH começa a desempenhar novos papéis que tendem a ganhar mais importância. A lista a seguir não tem a pretensão de esgotar o tema, mas mostra como a natureza do trabalho está se transformando, e como os recursos humanos estão acompanhando e fazendo parte dessa mudança.
Entre as maiores tendências de RH nos últimos anos, certamente está o foco em bem-estar no trabalho e desempenho. Ao redefinir práticas para estimular o equilíbrio entre desempenho e qualidade de vida, o RH, por consequência, impacta positivamente o desempenho da organização como um todo.
O RH tem à disposição metodologias e ferramentas para promover e guiar um ambiente de trabalho com alto grau de satisfação. Isso abre o caminho para que os trabalhadores aprimorem seus próprios resultados.
Entre essas técnicas, está o desenvolvimento de cinco capacidades psicológicas críticas para prosperar no trabalho no século 21. São as chamadas “Prism”, sigla para “prospecção, resiliência, inovação, socialização e motivação”.
Investir no bem-estar dos colaboradores faz bem para o negócio. Em 2023, um estudo com 2 mil líderes de RH de nove países, incluindo o Brasil, descobriu que:
A IA permite aos profissionais realizar novas tarefas que pareciam impossíveis e velhas tarefas com uma facilidade que até outro dia eles sequer sonhavam. Mas empresas não são meros agrupamentos de pessoas que, com essas ferramentas, podem se sentir superqualificadas.
Líderes de RH devem aprender a extrair conhecimento, atribuir responsabilidades e gerir uma governança adequada em um cenário com IA cada vez mais presente. Até porque, como todos que já estão trabalhando com inteligência artificial sabem, essas tecnologias estão bem longe de ser infalíveis.
Segundo um estudo da consultoria de RH Josh Bersin Company, empresas de alto desempenho têm até 40% mais funcionários dedicados a treinamento, gestão de mudanças e design de equipes. No próximo passo da evolução do RH, a IA fornecerá ferramentas para uma organização de times, cargos e processos ainda mais refinados. É um design organizacional cada vez mais baseado em dados.
Em geral, práticas de diversidade, equidade e inclusão (DEI) cobrem apenas os funcionários internos de uma empresa, mas mais de 90% das corporações, segundo uma pesquisa, contam também com colaboradores externos. Cada vez mais, as organizações precisam adotar uma perspectiva de orquestração de ecossistema da força de trabalho.
Essa estrutura engloba pessoas e estruturas de dentro e de fora da organização, levando em conta interdependências e complementaridades para alcançar objetivos pessoais e coletivos. Os líderes podem trabalhar a orquestração com grupos e ações específicos enquanto se esforçam para uma gestão mais holística.
Em vez do controle central de cima para baixo, exercido nos modelos tradicionais, a regência do ecossistema permite trabalhar em quatro frentes principais (práticas de gestão, facilitadores de tecnologia, arquiteturas de integração e abordagens de liderança) que permitem uma compreensão mais completa de toda a força de trabalho. Com essa perspectiva mais flexível, novas oportunidades estratégicas certamente surgirão.
Pautas de diversidade e inclusão já são comuns há muitos anos. Porém, ir além dos discursos e promover mudanças de fato estruturais é algo bem mais complexo.
“Conseguir um lugar à mesa não significa que suas opiniões e contribuições serão integradas nos resultados das decisões ou cristalizadas nas ações da empresa”, resume o professor de psicologia organizacional Seval Gündemir, da University of Amsterdam, em artigo para a MIT SMR.
É possível conseguir mudanças mais profundas no ambiente de trabalho. Uma estratégia envolve os chamados nudges pró-diversidade.
Paola Dimeglio, especialista em grupos sub-representados, explica neste artigo da MIT Sloan Review Brasil como pequenas mudanças, de fácil implementação, podem ter impacto positivo na atração e integração de pessoas. Um exemplo está nos métodos de recrutamento.
Remover dados de gênero e raça, além de atividades de voluntariado ligadas a grupos religiosos ou culturais, hobbies e idiomas, aumentou a presença de grupos sub-representados em 40% na Europa e nos Estados Unidos. Usar IA para modular a voz e impedir a identificação de gênero ou origem étnica também aumentou o número de ofertas a mulheres e minorias.
A colunista da MIT Sloan Review Brasil Margareth Goldenberg, especialista em direitos humanos, defende que as empresas têm jeitos diferentes de assimilar as pautas de DEI. Mas, com a abordagem certa, elas “abrem corações e mentes”, seja “pelo amor, pela dor e/ou pela inteligência”.
Leia mais:Nudges pró-diversidade; Como iniciar uma jornada de diversidade e equidade na sua empresa?
O mercado global de DEI (sigla para diversidade e inclusão) deve chegar a US$ 28,9 bilhões em 2030. Mas, quando se fala em DEI, muitas vezes a neurodiversidade é ignorada.
Autismo, TDAH, dislexia, dispraxia, discalculia e síndrome de Tourette, entre outras, se enquadram nas condições neurodivergentes. É um grupo enorme e heterogêneo de pessoas. Estima-se que até 20% da população mundial tenha alguma neuroatipicidade.
A ONU é categórica. Rejeitar pessoas com autismo (que afeta 1% da população) é um desperdício de potencial humano. Nos Estados Unidos, segundo a Deloitte, 85% da população adulta com autismo não tem emprego.
Somente uma de cada dez organizações inclui o tema em seus programas de DEI. Para mudar esse cenário, o trabalho do RH é essencial.
O departamento precisa estar atento a pontos importantes, como:
Entre as recomendações, a Harvard Medical School sugere as seguintes:
Para criar um ambiente de fato “neuroinclusivo”, cada etapa da jornada do funcionário deve ter adaptações. Na atração de candidatos a vagas, por exemplo, enfatize as tarefas que serão executadas, não os atributos que a empresa busca.
Já na integração, adeque desafios sensoriais, como espaços abertos e barulhentos ou que tenham muita luz. Com cuidados do tipo se cria um ambiente mais inclusivo.
Leia mais:Sua empresa está pronta para receber os neurodivergentes?
Somente 2% dos executivos consultados em uma pesquisa acreditam que a aprendizagem por meio de cursos e treinamentos, em vez do aprendizado empírico do dia a dia do trabalho, será uma prioridade no futuro próximo. O RH precisa ajudar a liderança a encarar os grandes desafios desse cenário.
Três motivos ajudam a explicar essa realidade. Jornadas de trabalho mais intensas reduziram o tempo disponível para cursos e outras atividades. O trabalho híbrido aumentou a complexidade do aprendizado. Há escassez de competências em um mercado cada vez mais concorrido.
Logo, as empresas precisam se adaptar. Personalização de jornadas de aprendizado, workshops online síncronos e assíncronos e cursos com foco em requalificação são o caminho para manter a aprendizagem contínua, segundo Lynda Gratton, professora da London Business School.
Em uma era de incertezas, demissões podem se tornar cada vez mais comuns. Lidar com elas continua sendo um desafio, porque isso nunca foi efetivamente abordado.
O exemplo de uma líder que comandou a reorganização de uma grande empresa, o que resultou em milhares de funcionários demitidos, vale ser seguido. Ela não se esquivou das responsabilidades, e a compaixão que demonstrou reforçou o apoio dos times ao seu papel.
Estas três lições valem para qualquer gestor que precisar passar pela missão de demitir alguém:
Já ficou claro que o RH é protagonista nas mudanças do mercado de trabalho que vivenciamos nesta década. Para aprofundar seus conhecimentos sobre o ecossistema das tecnologias de RH no país, confira o estudo inédito “Human Capital Management Solutions Report”, desenvolvido por de MIT Sloan Management Review Brasil.
Baixe AQUI gratuitamente o estudo
