O pouco caso com a estratégia no século 21, e no Brasil em particular, acende um sinal de alerta: nunca antes a estratégia foi tão importante como agora. Mas ela mudou, como mostram os highlights de um livro de Silvio Meira
Redação MIT Sloan Review Brasil
18 de fevereiro de 2025
19 min de leitura
O que é estratégia?
Referência em tecnologia da informação, empreendedorismo inovador e transformação digital no Brasil, o professor Silvio Meira tem se dedicado ultimamente ao estudo da estratégia. Justamente o tema ao qual, só entre 2010 e 2019, foram publicados ao menos 31.000 livros no mundo, segundo o catálogo da Biblioteca do Congresso dos Estados Unidos. Agora, 31.001, incluindo o seu O que É Estratégia? Não é por acaso.
Meira entende, de um lado, quanto vem mudando o contexto em que atuam as organizações (e aqui vamos focar nas empresas especificamente) – e que contexto “afeta e muitas vezes define a estratégia”, como ele escreve no e-book que dedicou ao tema. Para dizer o mínimo sobre o novo contexto, vimos, do auge da pandemia em 2020 para cá, a aceleração de um novo modo de operar os negócios, que é físico, digital e social – ou “figital”. E o resultado é que agora temos de lembrar a todo instante que mercados e negócios estão sempre em fluxo, bem como sempre funcionando em redes e ecossistemas.
De outro lado, Meira vem observando no Brasil, com suas múltiplas lentes (de investidor em startups, membro de conselho de administração, consultor de transformação digital de empresas incumbentes e professor, para citar algumas), que, cada vez mais, “onde se diz que há uma estratégia, o que existe são apenas aspirações, ou declarações de interesse”. A maioria das decisões que as pessoas e instituições tomam não tem nenhuma base formal ou densidade, segundo ele. Não o surpreende, portanto, que a dita estratégia nunca seja executada.
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Redação MIT Sloan Review Brasil
A MIT Sloan Review Brasil é uma revista online vinculada ao Massachusetts Institute of Technology e publica notícias, colunas, estudos e reports sobre gestão de pessoas, empreendedorismo, tecnologia e inovação.
É interessante – senão essencial – considerar que, além do letramento frágil sobre Estratégia (na concepção e na codificação em planos), Líderes e demais e profissionais vivenciam grande dificuldade em sua execução e monitoramento.
No que diz respeito ao letramento (concepção e codificação em planos): não basta compreender conceitos e estar habilitado a refletir criticamente sobre competências, ecossistemas, projeções e cenários, futuros possíveis, dentre outros – há de compreender e saber executar uma abordagem metodológica para a construção da estratégia. E digo isso em termos práticos: pode onde se começa? Quais são os principais passos e entregas? Quem participa, quando e como participa? Sem uma abordagem pragmática e estrutura, as discussões correm o risco de, efetivamente, conectar nada a lugar nenhum.
No que diz respeito à execução: a concepção e a codificação da estratégia precisam estar, necessariamente, acompanhados da alocação validada de recursos: financeiros, estruturais, tecnológicos, informacionais, sociais – e da alocação de pessoas qualificadas e habilitadas a executar a estratégia (nos aspectos cognitivo, operacional e atitudinal).
No que tange ao monitoramento: a gestão carece de registros, de mensurações, de análises críticas, de abertura e flexibilidade para ajustes e correções de rota, em tempo real. Registros, mensurações e análises críticas, por sua vez, carecem de sistemas, plataformas – e podem ser potencializados, hoje, pelas tecnologias de IA. As decisões das análises críticas, e seus consequentes ajustes e correções de rota carecem de humanidade, e humanidade precisa de consciência sobre suas heurísticas e vieses, bem como conhecimento elaborado de contexto e gestão, para que boas decisões sejam tomadas.
Conceber e fazer estratégia é tarefa trabalhosa e complexa, mas indispensável às organizações contemporâneas. Não há garantias de sucesso – como qualquer coisa na vida – mas há potencialização de triunfo.
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É interessante – senão essencial – considerar que, além do letramento frágil sobre Estratégia (na concepção e na codificação em planos), Líderes e demais e profissionais vivenciam grande dificuldade em sua execução e monitoramento.
No que diz respeito ao letramento (concepção e codificação em planos): não basta compreender conceitos e estar habilitado a refletir criticamente sobre competências, ecossistemas, projeções e cenários, futuros possíveis, dentre outros – há de compreender e saber executar uma abordagem metodológica para a construção da estratégia. E digo isso em termos práticos: pode onde se começa? Quais são os principais passos e entregas? Quem participa, quando e como participa? Sem uma abordagem pragmática e estrutura, as discussões correm o risco de, efetivamente, conectar nada a lugar nenhum.
No que diz respeito à execução: a concepção e a codificação da estratégia precisam estar, necessariamente, acompanhados da alocação validada de recursos: financeiros, estruturais, tecnológicos, informacionais, sociais – e da alocação de pessoas qualificadas e habilitadas a executar a estratégia (nos aspectos cognitivo, operacional e atitudinal).
No que tange ao monitoramento: a gestão carece de registros, de mensurações, de análises críticas, de abertura e flexibilidade para ajustes e correções de rota, em tempo real. Registros, mensurações e análises críticas, por sua vez, carecem de sistemas, plataformas – e podem ser potencializados, hoje, pelas tecnologias de IA. As decisões das análises críticas, e seus consequentes ajustes e correções de rota carecem de humanidade, e humanidade precisa de consciência sobre suas heurísticas e vieses, bem como conhecimento elaborado de contexto e gestão, para que boas decisões sejam tomadas.
Conceber e fazer estratégia é tarefa trabalhosa e complexa, mas indispensável às organizações contemporâneas. Não há garantias de sucesso – como qualquer coisa na vida – mas há potencialização de triunfo.