Liderar é aprender e fazer aprender

Não sei a data exata, mas é pelo menos desde 2010 que acompanho o trabalho de Julian Birkinshaw. Eu o conheci por conta do laboratório de inovação em gestão na London Business School, na época com Gary Hamel, e nos encontramos algumas vezes on e offline. Agora ele está atuando como dean da Ivey Business School no Canadá e faz parte do conselho editorial da nossa revista-mãe.  Julian faz três coisas valiosíssimas para este nosso mundo, a meu ver: (1) fica escaneando experimentos e práticas gerenciais novos para entender como funcionam e compartilhá-los se for o caso,  (2) procura a resposta de gestão a tudo que o contexto nos apresenta de desafio e (3) vai orientando os líderes nesses novos aprendizados, para que eles aprendam e possam fazer suas organizações aprenderem.

Foi diante da premência do futuro que veio seu estudo da ambidestria organizacional. (Robert Duncan puxou o cordão nos anos 1970, Michael Tushman e Charles O’Reilly puxaram um pouco mais a partir dos anos 1990, mas o conceito de “ambidestria organizacional”, especialmente importante hoje, vem do Julian, até onde eu sei). E é assim que vem o artigo de capa desta edição, de sua autoria, sobre a inteligência artificial generativa.

O artigo começa por esclarecer exatamente o que é ruptura no caso da IA: “Uma nova tecnologia pode afetar o lado da demanda, o lado da oferta ou ambos. … Os efeitos do lado da demanda tendem a ser mais perigosos. Os efeitos do lado da oferta mudam a forma como um produto é desenvolvido e fabricado…. Dependendo da força do impacto da tecnologia e da rapidez com que se desenvolve, ela pode ser disruptiva ou não”.

Sobre o impacto forte e rápido da IA generativa nas nossas vidas não temos dúvida, certo? Até porque as sete magníficas americanas e todas as chinesas estão colocando investimento e desenvolvimento à beça nessa fogueira. A questão é que muitos dos esforços em curso vêm acontecendo no lado da oferta. Como fica o lado da demanda? Pois o que Julian nos ajuda neste artigo, organizado em dez tópicos, é a raciocinar sobre os impactos na oferta, na demanda e externos. Vale muito a leitura.

Engana-se quem pensa que esta Review é sobre IA, no entanto. Ela é sobre liderança. Especificamente, dedica-se aos mais importantes papéis dos líderes, entre os quais está o de aprender a calcular o impacto da IA na demanda, na oferta, fora da organização, e agir de acordo. Como um todo, a edição enfatiza a seguinte mensagem: os papéis mais importantes dos líderes empresariais são aprender primeiro, rápido, e fazer os outros aprenderem, como diz nossa chamada de capa. Acho que é uma síntese que vem emergindo.  E ele tem de fazer isso em relação ao impacto de IA, dados, talentos e uma cultura de aprendizado. Também damos um exemplo disso no ambiente do cooperativismo brasileiro. Boa leitura!