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MODELO

Integrar sustentabilidade e inovação cria um celeiro de oportunidades

Veja como cinco multinacionais líderes em seus segmentos – incluindo a brasileira Suzano – estão encarando o desafio e confira cinco práticas que podem ajudar líderes a fazer da sustentabilidade uma estratégia de crescimento

Felipe Monteiro, Ivanka Visnjic, Michael Tushman e Ernesto Ciorra

30 de novembro de 2025 e atualizado em 18 de dezembro de 2025

22 min de leitura

Muitas vezes, uma estratégia de negócio focada em sustentabilidade exige soluções que ainda não existem. Outras apostas ambiciosas, como descarbonização, podem parecer inalcançáveis.

Existem aí dois desafios interconectados. Primeiro, as equipes de inovação e de produto devem, cada vez mais, incorporar critérios de sustentabilidade sem comprometer o desempenho, especialmente em termos de custo e qualidade. Segundo, muitos dos objetivos de sustentabilidade envolvem mudanças complexas, demandando soluções que vão além do escopo de uma única organização.

Com isso, os líderes podem ter dificuldades em conectar seus objetivos de sustentabilidade às transformações necessárias para alcançá-los. Estudamos empresas para buscar entender como alcançar essas metas.

Essas corporações começam com práticas familiares aos líderes de inovação. Eles passam a ver o tema como uma fonte de crescimento estratégico, não como um problema de conformidade. Depois, colaboram para desenvolver novos produtos e processos com clientes e parceiros de confiança.

No entanto, alcançar esses objetivos exige mais do que aquilo que as equipes de inovação e de produto conseguem entregar. Essas empresas mudaram a forma como planejam, investem e competem. Isso envolve funções empresariais (como finanças) na criação de uma visão estratégica de longo prazo e outros atores (incluindo concorrentes, universidades, startups e reguladores) na transformação coletiva dos setores.

Desafio nº 1: equilibrar sustentabilidade e boas métricas de desempenho

Quando se trata de sustentabilidade, um desafio persistente é manter métricas tradicionais de negócio, como custo, qualidade e desempenho para novos produtos. Por exemplo, a empresa química americana W.L. Gore & Associates, proprietária da marca têxtil Gore-Tex, teve que superar obstáculos técnicos para criar novos tecidos usando plástico recuperado do litoral.

Embora o projeto estivesse alinhado com as metas de sustentabilidade da companhia, os materiais, no início, não atenderam aos padrões de qualidade. A Gore já pagava um valor alto pelo plástico reciclado usado em seus produtos. Comprometer ainda mais tempo e recursos para reciclar plástico de áreas costeiras remotas não foi fácil de justificar.

Para a Renewcell, uma startup têxtil sueca, a tensão entre sustentabilidade e custo se mostrou fatal. A empresa inventou uma fibra feita a partir de resíduos de algodão, que tinha claros benefícios ambientais, mas custava mais para produzir do que as fibras feitas de fontes tradicionais.

A Renewcell conquistou, logo no início, a varejista H&M, mas seus parceiros de fabricação tiveram dificuldades para encontrar um preço viável para a fibra, entre outros problemas. O resultado: em 2023, a Renewcell entrou com pedido de falência.

Esses exemplos ressaltam uma realidade. Inovações voltadas para a sustentabilidade frequentemente levam tempo para gerar benefícios econômicos tradicionais. Até que alternativas sustentáveis atinjam paridade de custo e desempenho, ou até que os mercados se reestruturem para recompensar benefícios ambientais, os líderes de inovação precisam transitar em um cenário complexo de trade-offs.

Desafio nº 2: inovar indo além dos limites da empresa

Um segundo desafio, também complexo, é que muitos objetivos exigem a resolução de problemas que estão fora do controle direto da empresa ou até mesmo além da tecnologia disponível, especialmente quando se trata das emissões de escopo 3. São aquelas geradas por fornecedores, intermediários e clientes ao produzir, distribuir, vender, usar ou descartar um produto. Nesse contexto, inovação não é mais uma atividade isolada – ela envolve todo o ecossistema da empresa.

Isso fica evidente em setores nos quais é difícil eliminar as emissões, como a construção civil. A suíça Holcim, multinacional da construção civil, não pode se descarbonizar sozinha. Sua cadeia de valor começa com os reguladores, que definem os códigos de construção, passa por desenvolvedores, engenheiros e arquitetos, que determinam as especificações dos projetos, e vai para os empreiteiros, que fazem as escolhas dos materiais.

As emissões de escopo 3 são também a principal fonte de poluição da Suzano. Para que a fabricante brasileira de papel e celulose consiga agir, ela precisa influenciar clientes em mais de 110 países a reduzir impactos relacionados à logística, por exemplo.

Startups, embora mais ágeis, enfrentam limitações semelhantes, se não maiores. A história da Renewcell ilustra isso bem. Como ela não tinha conseguido estabelecer compromissos firmes com as marcas parceiras, seus acordos fracassaram. Os produtores hesitaram em aumentar a escala sem uma demanda garantida, enquanto as marcas alegavam que não viam demanda suficiente do lado dos clientes.

Para agravar, a infraestrutura para a obtenção de resíduos têxteis de algodão puro e de alta qualidade, que a Renewcell precisava para seu processo produtivo, ainda era incipiente e fragmentada. Como nenhuma das partes, de maneira isolada, tinha poder ou estímulo para agir primeiro, a startup se viu amarrada.

Em resumo, os desafios atuais de sustentabilidade ultrapassam os limites das organizações. Eles exigem um novo pensamento.

As cinco práticas da inovação que serve à sustentabilidade

O alcance desses dois desafios – equilibrar sustentabilidade com métricas tradicionais de desempenho e resolver problemas que ultrapassam os limites da organização – pode ser assustador. Uma questão mais fundamental é que muitas equipes de liderança discutem o tema apenas sob a perspectiva da conformidade, sem considerar o potencial de inovação.

Nossa pesquisa identificou cinco práticas que podem ajudar as empresas a superar essas barreiras.

1. Transforme sustentabilidade em oportunidade. 

Em vez de enxergá-la como um ônus imposto por normas ou custo de conformidade, os profissionais mais inovadores em nosso estudo usam a sustentabilidade como catalisador para a inovação do modelo de negócio, diversificação de receita e expansão do mercado. A multinacional italiana de energia Enel começou estabelecendo metas como energia limpa e acessível aos clientes. A partir daí, identificou novas fontes de receita.

Uma iniciativa transformou postes de iluminação pública em plataformas multifuncionais que comportam cabos de banda larga e sensores que coletam dados geográficos. Outra focava no transporte público nas cidades, como a eletrificação dos sistemas municipais de ônibus para abranger não apenas ônibus elétricos, mas também depósitos servidos por energia solar e pontos de ônibus inteligentes.

A Suzano também encontrou oportunidades para novas fontes de receita ao inventar um produto mais sustentável: o eucafluff, feito a partir de eucalipto. Trata-se de um tipo de polpa de celulose macia e absorvente, usada em fraldas, absorventes femininos e outros produtos de higiene.

Eucaliptos crescem mais rápido do que as árvores de madeira macia normalmente usadas para produzir esse material. O plantio requer menos terra e menos energia, e o eucafluff retém cerca de 30% mais líquido, o que significa melhor desempenho do produto e menores custos para os clientes. A Suzano estima que a capacidade de produção vai mais que quadruplicar até o fim de 2025.

Cada um desses exemplos ilustra como os líderes estão reinventando a sustentabilidade como algo que traz inovação, e não restrição. Essa perspectiva é crucial e serve como base para as próximas duas práticas.

2. Tenha parceiros alinhados à missão. 

A Holcim e a incorporadora britânica Canary Wharf Group (CWG) estão desenvolvendo soluções sustentáveis para construção. A colaboração prospera graças a um compromisso compartilhado com a sustentabilidade, que promove uma parceria mais profunda e frutífera do que seria possível com clientes focados apenas no custo.

A Holcim tornou-se um parceiro confiável no fornecimento de materiais inovadores. Ela providenciou um concreto produzido de maneira menos poluente e incorporou materiais reciclados como cascalho para reduzir a pegada de carbono de um projeto em Londres em pelo menos 30%.

Já as experiências da Enel sugerem que inovadores voltados para a sustentabilidade podem às vezes precisar olhar além dos usos tradicionais de seus produtos. A empresa viu uma nova oportunidade ao descobrir que muitos processos de produção de cerveja dependem de vapor de alta temperatura, gerado por sistemas a gás. Ela fez parceria com uma fabricante de cerveja para gerar vapor a partir de fontes geotérmicas.

Foi bom para ambos. A cervejaria produziu vapor mais limpo, e a Enel expandiu seu portfólio de vendas de eletricidade, enquanto avançava em seus esforços mais amplos de descarbonização.

Holcim, Enel e outras empresas que estudamos iniciaram suas jornadas de inovação e sustentabilidade ao se aliar a clientes com ideias semelhantes em uma fase inicial do processo. Fazer isso permitiu que eles ganhassem tração antes do que se tivessem de mirar todo o mercado desde o início.

3. Busque novos parceiros.

Os recursos necessários para enfrentar desafios de sustentabilidade frequentemente superam as capacidades atuais dos parceiros de uma empresa. Outras parcerias são necessárias, não apenas para desenvolver tecnologias juntos, mas também para assumir os riscos, reconfigurar incentivos e definir como medir e financiar o desempenho da inovação orientada à sustentabilidade. Por exemplo, para levar adiante sua visão de eletrificação do transporte público de ônibus, a Enel X, divisão da empresa focada em soluções inovadoras de geração de energia, mirou na América Latina, onde ela já tinha presença significativa.

Existem poucos fabricantes de ônibus elétricos no mundo, e só a chinesa BYD estava disposta. A Enel entrou com seu conhecimento sobre redes elétricas, clientes municipais e tecnologia. A BYD trouxe os ônibus elétricos e serviços de manutenção pós-venda.

Juntas, elas conseguiram resolver o principal obstáculo que enfrentavam: os novos ônibus elétricos custavam o dobro dos modelos a diesel. As parceiras driblaram esse obstáculo do mercado ao adotar um modelo de receita de ônibus como serviço, substituindo a compra antecipada do veículo por uma taxa mensal.

A confiança mútua e o compromisso compartilhado com a eletrificação deram às empresas confiança para fazer os investimentos iniciais necessários, além de permitir que a BYD assumisse o risco de adotar um modelo de negócio que envolvesse locação em vez de venda. A relação evoluiu para uma colaboração de longo alcance que inclui as redes públicas de ônibus em Santiago (Chile), Bogotá (Colômbia) e várias cidades europeias.

A missão de sustentabilidade da empresa marroquina de fertilizantes OCP exigia mais do que um novo parceiro. Fertilizantes à base de fosfato têm uma grande pegada de carbono, logo qualquer empresa comprometida do setor precisa se dedicar para reduzir suas emissões.

Um aspecto desse esforço envolve o uso de amônia, componente importante do fertilizante, mas cuja produção tradicional tem emissões significativas. Se a OCP pudesse gerar amônia verde economicamente viável, isso ajudaria a descarbonizar seus processos de produção de fertilizantes e reduzir sua dependência da amônia importada e com maior pegada de carbono.

A abundância de energia eólica e solar do Marrocos representou uma oportunidade para a OCP produzir hidrogênio verde, essencial na produção de amônia sustentável. Se ela conseguisse fabricar dessa maneira, também poderia se tornar um fornecedor de energia renovável.

Para desenvolver as inovações necessárias, a OCP fez parcerias com várias empresas globais de tecnologia e engenharia, incluindo as australianas Fortescue, que tem expertise em produção de hidrogênio verde e amônia, e Worley, que constrói projetos de infraestrutura energética. A InnovX, uma unidade da OCP, está liderando esse esforço.

A Gore oferece outro exemplo do modelo de parceria. Para desenvolver um tecido a partir de plástico recuperado, estabeleceu uma colaboração com a Bionic Yarn, startup que ajuda comunidades remotas a limpar resíduos plásticos e criar novos materiais a partir deles. A missão da Bionic Yarn (que inclui criar uma infraestrutura local de reciclagem) combinava com a da Gore.

Embora a oportunidade de mercado para o tecido não fosse imediatamente óbvia, os parceiros identificaram um nicho promissor de consumidores que podem ser receptivos a produtos de alta qualidade com forte perfil de sustentabilidade, mesmo a um preço maior. Além disso, como a qualidade do plástico recuperado faz diferença no produto final, a Gore investiu nas instalações de reciclagem da Bionic Yarn na Costa Rica para ajudar a garantir um fornecimento consistente.

O compromisso conjunto com oceanos mais limpos levou o esforço para além dos obstáculos técnicos e tornou os riscos financeiros mais toleráveis, disse Erik Schrei, diretor global de produto da Gore. “Estamos acostumados à lógica baseada na ciência, mas essa parceria trouxe uma nova dimensão, um desempenho responsável com o qual as pessoas pudessem se conectar emocionalmente”, declarou.

Em 2023, após seis anos, os parceiros se uniram à varejista Patagonia para lançar uma parca feita com plástico retirado do mar. O lançamento abriu caminho para que a Bionic Yarn e a Gore desenvolvessem outras coleções para a Patagonia e passassem também a colaborar com as marcas The North Face e Stone Island.

Esses exemplos mostram que a contribuição de parceiros pode não estar clara no início, como aconteceu com a Enel X e a BYD, porque a relação ainda está em evolução. Eles podem ter que esperar que um novo mercado se desenvolva ou talvez tenham que aceitar retornos menores no início e abrir mão da exclusividade, como Patagonia, Bionic Yarn e Gore fizeram.

4. Pense grande no futuro. 

O progresso começa com uma visão vívida do futuro. Quais condições serão necessárias daqui a 20 anos para que a humanidade prospere? Um clima estável, ecossistemas saudáveis, abastecimento seguro de água e trabalho digno são essenciais para evitar o colapso planetário e social.

Estudiosos chamam essas questões de grandes desafios. São problemas abrangentes, que atravessam setores, países e categorias sociopolíticas e ultrapassam o alcance de qualquer ator isolado.

Empresas que buscam enfrentar esses grandes desafios começam com uma visão do estado final desejado e então identificam o que precisam fazer – tanto para sobreviver como negócio quanto para contribuir para um objetivo maior. Elas trabalham de trás para frente, do futuro para o presente, mapeando oportunidades de crescimento ou redução de risco.

Elas também identificam as tecnologias, investimentos e parcerias necessárias para fechar a lacuna entre as condições atuais e finais. O objetivo principal é revelar oportunidades que o processo típico de planejamento estratégico jamais encontraria.

A Enel usou os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) das Nações Unidas como ponto de partida para criar uma visão de longo prazo que esclareceu seu propósito e seus objetivos para a sustentabilidade. Ao contrário do habitual plano estratégico quinquenal, que focava em objetivos financeiros, a missão coletiva visava conscientizar os funcionários, para que sentissem que faziam parte de um processo de mudança que beneficiaria a si mesmos e às futuras gerações.

Com um propósito e metas focados na sustentabilidade, a Enel definiu um business case de transição para energia limpa que demonstrou que isso é mais viável, estável e estratégico do que permanecer atrelada aos combustíveis fósseis. Por fim, a empresa desenvolveu um plano de dez anos para executar metas de sustentabilidade, explorar oportunidades de crescimento e mitigar riscos.

A Holcim adotou uma abordagem semelhante, começando com o compromisso público de emissões líquidas zero até 2050, entre outros objetivos. Em seguida, líderes de sustentabilidade criaram um roteiro de redução de emissões, seguindo a Iniciativa de Metas Baseadas na Ciência da ONU.

Entender o que seria necessário para fechar a lacuna entre o estado atual e futuro era essencial. É preciso monitorar tecnologias verdes, metas de emissões líquidas zero e outras megatendências.

A análise revelou três áreas notáveis para a descarbonização do setor da construção: uso de hidrogênio, substituições de calcário e captura, utilização e armazenamento de carbono (CCUS, na sigla em inglês). Estudos subsequentes de cada um desses itens identificaram oportunidades que poderiam se tornar comercialmente viáveis em quatro anos.

Porém, a cadeia de fornecimento e a prontidão para o mercado ficaram para trás. É uma lacuna que uma grande empresa como a Holcim está bem posicionada para superar.

Ao adotar uma visão de longo prazo, as empresas escapam da armadilha de metas de curto prazo e vitórias rápidas. Uma perspectiva mais ampla pode revelar novas oportunidades que a empresa talvez nunca tivesse encontrado de outra forma.

5. Crie coalizões de stakeholders. 

Em busca de um grande desafio de sustentabilidade, as organizações podem não apenas estender suas próprias capacidades, mas também as de clientes, fornecedores e parceiros. Nesses casos, elas podem se beneficiar de coalizões que incluam outros stakeholders, como reguladores, pesquisadores acadêmicos, startups e até concorrentes, todos trabalhando pelos mesmos objetivos coletivos.

Walter Schalka, ex-CEO da Suzano e membro do conselho da empresa, afirma que “sustentabilidade é um jogo muito mais baseado na colaboração do que na competição”. Essa convicção levou a Suzano a fundar a Biomas, uma coalizão multi-industrial que reúne recursos financeiros, terras e conhecimento científico para restaurar e conservar 4 milhões de hectares de floresta brasileira, uma área do tamanho da Suíça. Ao recuperar pastagens degradadas, terras agrícolas ociosas e florestas públicas, a Suzano ajuda a garantir os solos férteis, os ciclos de água e os corredores de biodiversidade dos quais dependem suas plantações de eucalipto.

Da mesma forma, a Enel reuniu fornecedores, startups e concorrentes para enfrentar seu objetivo de descarbonizar os cabos da rede elétrica, uma fonte significativa de emissões de escopo 3. A aliança gerou demanda compartilhada por cabos produzidos com menos emissões, além de investimentos em inovações, como a concessionária elétrica espanhola Iberdrola.

No ramo de cimento, o CCUS é uma alavanca-chave para reduzir as emissões da produção. A Holcim está trabalhando com parceiros como a Neustark, startup que desenvolveu tecnologia para absorver CO₂ capturado em cimento reciclado. No entanto, para que o CCUS se torne padrão no processo de produção de cimento, parceiros fora do setor precisam estar envolvidos. A Holcim está colaborando com empresas de engenharia industrial, como ThyssenKrupp e Linde, para capturar mais de 1,2 milhão de toneladas de CO₂ anualmente em sua fábrica em Lägerdorf, Alemanha – é o equivalente às emissões de cerca de 280 mil carros em um ano.

Além disso, em 2023, a Holcim fundou a All4Zero, um polo de inovação aberta intersetorial, com três parceiros: o fornecedor de combustível Repsol, a companhia aérea Iberia e a siderúrgica ArcelorMittal. Todas elas querem emissões líquidas zero até 2050. Para tanto, compartilham conhecimento, recursos industriais e centros de pesquisa com universidades e outras empresas para testar e validar tecnologias para descarbonizar processos industriais e promover uma economia circular.

O trabalho da Plug and Play, uma plataforma de inovação aberta e empresa de capital de risco, ilustra como cultivar coalizões intersetoriais em escala global. Ela fez parceria com a Alliance to End Plastic Waste (AEPW, ou aliança para reduzir o desperdício de plástico, em livre tradução), iniciativa de mais de 70 grandes empresas para criar uma plataforma de inovação aberta para inovadores e empreendedores que trabalham com a questão do lixo plástico.

Com mais de US$ 1 bilhão em capital comprometido, a coalizão conectou startups com organizações que precisavam de soluções de sustentabilidade. Também facilitou a colaboração entre instituições de pesquisa, investidores, ONGs e governos.

“Cada player traz uma peça do quebra-cabeça”, diz Thomas Bigagli, do Plug and Play. “Ajudamos a construir, alimentar e acelerar esse ecossistema para que todas as partes possam agir juntas. Nenhuma delas consegue resolver isso sozinha.”

QUANDO LÍDERES CORPORATIVOS SE COMPROMETEM com metas de sustentabilidade que vão além das capacidades atuais, estão chamando para si o desafio de inovar. Só que esses compromissos exigem mais do que avanços técnicos incrementais.

A inovação orientada para a sustentabilidade exige líderes seniores engajados e apaixonados, dispostos a pensar grande, visualizando oportunidades futuras e envolvendo parceiros com ideias semelhantes –especialistas externos podem fortalecer os esforços internos. Nada de visionários isolados: esses líderes e seus parceiros imaginarão com ousadia, agirão coletivamente e construirão o futuro juntos.