O líder e o desafio da “transformação digital afetiva”

As organizações, e especialmente suas lideranças, vêm sendo publicamente pressionadas a articular qual valor estão criando além do lucro. E devem fazer isso em pleno “colapso do contexto”, fenômeno em que caem as fronteiras entre pessoal e profissional, empresas e governos, shareholders e outros stakeholders. Isso torna muito maior o desafio do líder de responder às pressões, sobretudo nas empresas já digitalizadas. Para que consiga fazê-lo de fato, o líder precisa evoluir em dois conjuntos-chave de habilidades – as digitais e as ligadas a propósito.

Essa é uma das principais conclusões da última edição da pesquisa global “Future of Leadership”, conduzida por MIT Sloan Management Review em parceria com a Cognizant. Detectados os dois gaps da liderança – digital e de propósito –, os pesquisadores batizaram a resposta a eles como “transformação digital afetiva”. As premissas são: sem mudança afetiva não há avanço digital – e o digital facilita bastante o afetivo. Este Report Especial ataca o gap das habilidades afetivas.

O primeiro artigo, assinado por Leslie Brokaw com complementos desta redação, aborda o colapso do contexto e propõe uma solução: a transformação digital afetiva do líder. Como é boa ideia começar a mudança afetiva pelos esforços de diversidade, equidade e inclusão (DEI), o segundo artigo, de Anselm A. Beach e Albert H. Segars, sugere adotar um modelo inovador para lidar com DEI, bem diferente do que se vê no mercado.

O terceiro artigo, de Álvaro Lleó de Nalda, Alex Montaner, Amy C. Edmondson e Phil Sotok, propõe um framework novo para implementar um propósito corporativo forte e, assim, gerar resultados. No quarto texto, Edmondson se junta a Antoine Ferrère, Chris Rider e Baiba Renerte e argumenta que a ética tem menos chances de prevalecer em ambientes psicologicamente inseguros. O artigo final aborda a necessidade de líderes terem conversas existenciais com funcionários. Marjolein Lips-Wiersma, Catherine Bailey, Adrian Madden e Lani Morris têm um guia para fazer isso.

E o Brasil? O colapso do contexto e seu impacto sobre a liderança ajuda a entender melhor o que aconteceu em 2020 com Cristina Junqueira, cofundadora do Nubank. Em uma entrevista, Junqueira foi indagada sobre se o nível de exigência do processo de seleção da fintech não dificultaria a contratação de pessoas negras e respondeu: “não dá para nivelar por baixo”. As redes sociais reagiram agressivamente. A empresária pediu desculpas e o Nubank lançou mais programas inclusivos.

O exemplo do Nubank não comprova apenas que o líder faz uma mudança afetiva ao tratar de diversidade; destaca a importância do propósito na era digital (como o propósito da fintech é inclusivo – incluir desbancarizados –, é como se ele fosse enfraquecido). O debate da segurança psicológica escalou na pandemia, ante gestores que, de modo pouco ético, compraram softwares para “espiar” os funcionários em home office. A relevância de conversar sobre o sentido do trabalho nas empresas foi comprovada, por sua vez, por movimentos como o “great resignation” e o “quiet quitting”, que tiveram (estão tendo ainda) suas versões locais.