Separar ou integrar: inovações disruptivas em empresas estabelecidas

O Bradesco anunciou recentemente que Renato Ejnisman passa a ser o novo CEO do Next, seu banco digital. A decisão, segundo Octavio de Lazari Jr., presidente-executivo do Banco, se justifica pelo fato de estarmos “passando por um momento no mercado da chamada destruição criativa”. Lazari foi além. O plano é abrir o capital ou aproximar um sócio estratégico para a operação até 2023. Para esse ano, o objetivo é atingir 7 milhões de clientes. O anúncio evidencia a estratégia do Bradesco em separar a new venture da operação da empresa-mãe.

A teoria na qual o Bradesco se baseia para essa tomada de decisão é bastante conhecida. O criador é o professor Clayton Christensen da Harvard Business School. Segundo Christensen, a única forma eficaz de uma grande empresa estabelecida responder à disrupção é estruturando, separadamente, uma unidade dedicada a explorar a new venture.

Essa estratégia, segundo a teoria, aumentaria as chances de sobrevivência e sucesso da nova iniciativa ao passo que também reduziria os conflitos e boicotes do core business. Christensen elaborou essa prescrição com base em estudos de diversos setores, especialmente a indústria de discos rígidos, varejo e siderurgia. No entanto, o mais interessante nesse contexto são os diversos casos validam a teoria.

Atributos e distinções

A Nestlé separou a operação da Nespresso, desde o início, para que tivesse a autonomia necessária para operar um modelo de negócio conflitante com o original. As razões que sustentam a recomendação de separar new ventures são diversas. Essas new ventures tendem a enfatizar atributos de produto e serviço distintos dos originalmente ofertados pela empresa.

O tamanho de mercado relativo dessas oportunidades é ínfimo se comparado com o negócio central. As novas oportunidades demoram a crescer e a apresentar lucratividade, o que acaba por deixar investidores impacientes, especialmente em empresas de capital aberto.

A execução da nova oportunidade normalmente exige atividades distintas e, por vezes, incompatíveis com as do core business. Por fim, em determinadas circunstâncias a new venture pode canibalizar vendas existentes o que faz com que os gestores boicotem sua operação.

Entre tentativas, fracassos

Há, contudo, controvérsias sobre a eficácia desse remédio. Na verdade, dezenas de casos de empresas que separaram novos modelos de negócio disruptivos não obtiveram sucesso. Acabaram órfãos dos recursos únicos da empresa-mãe e deixaram enormes somas de valores em potenciais sinergias na mesa.

Nos anos 90, o próprio Bradesco teve a operação do ShopInvest, portal de investimentos por internet que não prosperou. Na época a new venture fora vinculada a Scopus, empresa de tecnologia do grupo. No mesmo período e setor, o Unibanco lançou de forma apartada o Banco1net que também não cumpriu seus objetivos e encerrou atividades em 2004.

Vivenciei na pele o desafio de criar uma spin off digital de uma operação de crédito imobiliário pela internet originária de uma instituição financeira tradicional durante o boom das pontocom. Tivemos moderada autonomia e, ao mesmo tempo, baixo nível de acesso aos recursos únicos do core business.

A estratégia de separação não é exclusividade do setor financeiro. O Pão de Açúcar teve uma operação digital chamada Amélia liderada pela Debora Wright que não atingiu os resultados esperados.

Possibilidade e aprimoramento

O ponto aqui não é de que a separação não funciona. O meu objetivo é analisar que essa não é a única alternativa a ser implementada e, quando adotada, requer um conjunto de mecanismos para seu melhor aproveitamento.

Alguns dos principais inovadores atuais como Apple e Amazon tem implementado novos modelos de negócios de forma integrada ao core business, e não por meio da estratégia de separação completa sugerida por Christensen.

A Apple executou o Iphone e seu modelo de negócio inovador dentro de casa enquanto operava o bilionário negócio do Ipod, assim como fez com o AppleWatch e toda parte de serviços digitais em paralelo à exploração exitosa do Iphone. O mesmo ocorreu com a Amazon e a AWS, que iniciou como uma atividade interna e somente depois se transformou numa das principais unidades de negócio da empresa. A Natura, por exemplo, preferiu concentrar na mesma marca e empresa sua abordagem de loja própria, modelo de negócio distinto do original, baseado nas consultoras e venda porta a porta.

Pesquisa direciona estratégias

Separar uma new venture da empresa-mãe pode ajudar a minorar conflitos. No entanto, tende a cobrar um alto custo pelo baixo aproveitamento das sinergias. A spin off pode ter maiores chances de nascer mas, segundo pesquisas do MIT e da Mckinsey, acaba por enfrentar desafios para crescer e, pior ainda, para eventual integração. Então qual a melhor forma de explorar um novo modelo de negócio disruptivo dentro de uma empresa estabelecida?

A ciência mais robusta desenvolvida sobre o tema, na minha avaliação, é a dos professores Markides e Charitou da London Business School. Como não existem dados robustos nacionais sobre o tema vale analisar. Os professores analisaram 68 casos de empresas estabelecidas que lançaram inovações de modelo de negócios.

Na pesquisa, apenas 17 tiveram sucesso, enquanto 51 falharam. O mais interessante é que das 68 tentativas analisadas, 42 aplicaram a abordagem de separação enquanto 26 não o fizeram. Ou seja, das 42 que tentaram a abordagem de separação e apenas dez, ou menos de um quarto, foram exitosos.

O trabalho originou quatro estratégias para explorar as new ventures de novos modelos disruptivos de negócios. A melhor alternativa depende da relação de dois fatores:

1. A intensidade do conflito entre a new venture e o negócio existente;

2. A similaridade estratégica entre a new venture e o negócio existente.

O resultado do estudo sinaliza que a separação absoluta não é suficiente. Além disso, a pesquisa evidenciou que separação e integração não são as únicas alternativas. Há outras duas possibilidades de implementar novos modelos de negócios em empresas estabelecidas.

Separação: é a melhor estratégia quando o novo mercado é estrategicamente distinto do existente, e quando as duas oportunidades enfrentam tradeoffs e conflitos relevantes. Quanto maior o conflito entre os dois negócios, e menos as sinergias potenciais entre ambos, mais adequada é a estratégia de separação. A Grendene separou as operações da Melissa e alcançou enorme sucesso.

Integração: é a melhor estratégia quando existem poucos conflitos entre o negócio existente e a new venture e quando o novo mercado é similar. Nesses casos a utilização da infraestrutura organizacional existente é a abordagem que alavanca as sinergias potenciais. A Dell adotou essa abordagem quando da inovação da venda direta para o modelo via internet no final dos anos 90.

Integração faseada: nos casos em que os mercados são estrategicamente similares, mas o modelo de negócios da new venture conflita com o original, é necessária outra estratégia. Nesses casos haveria sinergias em usar os ativos do core business, mas é importante administrar o conflito existente. A melhor abordagem seria separar inicialmente e integrar seletivamente ao longo do tempo. O Grupo Boticário apartou Eudora, Quem Disse Berenice e BeautyBox operam em unidades independentes e obtiveram crescimento significativo. Atualmente as unidades são apresentadas como marcas do grupo.

Separação faseada: casos em que o modelo de negócios da new venture não conflita com o original de forma relevante, mas estão inseridos em mercados diferentes, provocando outros desafios. A ausência do conflito permite integrar sem dificuldade, mas sem benefícios, dada a diferença dos mercados, o que pode minorar o impacto da new venture. Nesses casos, a melhor abordagem tende a ser primeiro integrar o novo negócio até que se alavanque em ativos existentes para depois separar numa unidade independente, como a Ipiranga fez com a Abstece aí, e como a Cyrela terá opção de fazer com a CashMe, sua fintech de crédito imobiliário, num eventual futuro IPO.

Essas duas últimas alternativas de estratégia envolvem começar de uma forma para depois dar novo encaminhamento. No caso da integração faseada, a estratégia trata de preparar um futuro casamento entre os dois negócios. No caso da separação faseada, a abordagem prioriza a preparação da separação entre os negócios.

Outros caminhos

A resposta à disrupção e o desenvolvimento de novos modelos de negócios disruptivos em empresas estabelecidas é um enorme desafio. Ficar casado ou separado eternamente não são as únicas alternativas.

Um conjunto ampliado de alternativas estratégicas para implementação de novos modelos de negócios pode ajudar grandes empresas nesse desafio. As quatro estratégias apresentadas formam um roadmap para definir a melhor alocação de negócios, não apenas no Next do Bradesco, mas para todos aqueles que estão buscando explorar novas oportunidades ao mesmo tempo em que executam seu core business.

Decidir quando separar e quando manter integrado é apenas parte da resposta. O BTG+, novo banco digital do BTG, é um caso interessante nesse sentido. Autonomia de startup com toda a TI, operação, CX, UX e negócio apartado. E tem força de gigante com acesso a funções globais como RH, finanças, controles, compliance, além obviamente dos relacionamentos e a reputação da marca.

O ponto crítico é definir quais atividades devem ser integradas e quais os instrumentos de governança mais relevantes para potencializar as sinergias. Para isso, há uma série de mecanismos que podem ser úteis. No entanto, isso é conversa para um artigo separado.