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Os indicadores-chave de desempenho, ou KPIs, são ferramentas muito úteis para avaliar a eficácia de uma estratégia, o que indica um caminho para as decisões ideais. Quando se define bem os KPIs, eles ajudam todos a se concentrarem nos resultados que mais importam.

Mas construir KPIs que atinjam o cerne das atividades que são mais significativas para impulsionar a empresa rumo a seus objetivos pode ser diabolicamente difícil. De muitas maneiras, a busca por um KPI abrangente é o equivalente corporativo de perseguir a teoria de tudo.

Em um artigo de 2022 publicado na MIT Sloan Management Review, narramos nossa busca para encontrar as métricas de desempenho certas para a empresa em que trabalhamos, a agência de viagens Agoda, sediada em Singapura. Agora, queremos apresentar informações sobre como trabalhamos com nossos próprios desafios, a fim de compartilhar alguma orientação para empresas com ambições semelhantes.

Procura-se um KPI abrangente

A Agoda é um marketplace global em que hotéis, companhias aéreas, fornecedores de atrações e outras empresas vendem produtos e serviços. A equipe de desenvolvimento de negócios oferece suporte a esses parceiros, ajudando-os a expandir seus negócios no mercado.

A missão desse time é crucial. Ele deve garantir que os produtos relevantes estejam disponíveis na quantidade solicitada e com o melhor preço, a fim de gerar mais reservas e receita para nós e nossos parceiros.

Precisávamos de um KPI que pudesse medir quão bem os desenvolvedores estavam cumprindo sua missão e que pudesse ser usado como uma ferramenta preditiva para ajudá-los a tomar as melhores decisões. Isso envolveu conjuntos complexos e díspares de variáveis para uma série de produtos, como acomodações, voos, eventos, atrações e muito mais.

Por exemplo, quando os desenvolvedores de negócios trabalham com parceiros de hotéis para vender seus leitos, eles devem rastrear o tipo de quarto (como standard, deluxe ou com vista para o mar), características (cancelamento gratuito, café da manhã incluído, não reembolsável etc.), o número de quartos disponíveis em determinada data e o preço da diária combinado com o hotel parceiro. São muitas variáveis.

Os preços nas plataformas de viagens podem mudar várias vezes ao dia. Eles dependem de critérios como período de check-in, data, tempo de permanência e até se a reserva é para alguém sozinho, um casal ou uma família.

Façamos uma estimativa conservadora. Cada hotel tem cinco tipos de quartos, cada um com cinco possíveis características e cinco segmentos de preços. Então, cada hotel poderia ter 125 combinações entre disponibilidade e preço para otimizar para cada data de reserva futura. Isso significa que um desenvolvedor de negócios típico, que trabalha com cerca de 100 hotéis, precisa otimizar 12,5 mil combinações de disponibilidade/preço para cada data de check-in em seu portfólio – ou mais de 1 milhão para os próximos 90 dias de check-in. Sem um KPI abrangente que os oriente para a melhor ação possível, seu trabalho seria impossível.

Quanto mais fácil for explicar a lógica por trás do KPI, mais fácil será a adesão

O ponto de partida

O caminho para um bom KPI costuma ser longo e geralmente sinuoso. Descobrimos que é melhor começar com KPIs que tenham os seguintes atributos:

1. São mensuráveis e não muito “ruidosos”. Para refletir o desempenho real, um KPI deve ser facilmente descrito e calculado, com valores claros. Quaisquer flutuações naturais nessa medição devem ser muito menores do que o efeito das ações tomadas para alterá-la. Chamamos isso de “controlar seu próprio destino”.

2. São alinhados com o negócio. Um KPI deve estar em sintonia com a medida de sucesso de uma empresa, como receita em relação à demonstração de lucros e perdas (P&L, na sigla em inglês). O problema é que, quanto mais próxima uma métrica estiver relacionada a uma métrica de P&L, mais “ruidosa” a medição pode se tornar. O objetivo é encontrar um bom equilíbrio.

3. São compreensíveis. Quanto mais fácil for explicar a lógica por trás de um KPI e como ele funciona, mais fácil será o processo de adoção e adesão.

4. São uma moeda de comparação. Idealmente, um KPI será comparável entre indivíduos e equipes, permitindo uma medição justa e precisa do investimento e da remuneração. Para obter uma imagem clara do efeito do desempenho, é importante padronizar os valores de medição entre as equipes e levar em conta quaisquer diferenças.

5. Minimizam custos de comunicação. Os fatores acima ajudam a garantir clareza, a reduzir o tempo gasto em previsões e debates relacionados a KPIs e a maximizar sua duração.

Em um mundo ideal, uma empresa estabeleceria apenas um KPI. O uso de vários KPIs aumenta a complexidade: o esforço para entender como eles se relacionam uns com os outros, como rastreá-los e geri-los e como priorizá-los e incentivá-los pode obscurecer o que é importante.

No mundo real, um KPI raramente atende a todas as necessidades de uma empresa. Mas isso não nos impediu de tentar.

KPIs de input e KPIs de output

Tivemos de mergulhar na análise dos dois tipos de KPIs – os que medem inputs (entradas) e os que medem outputs (saídas). Ambos têm prós e contras. Como muitas vezes é preciso escolher entre a simplicidade, a capacidade de ação e o desempenho real de um KPI e o quão próximo ele está do valor real de P&L, é importante entender benefícios e problemas de ambos.

KPIs de output medem os resultados – ou seja, o número de reservas ou a quantidade de receita gerada – que tendem a se correlacionar diretamente com o P&L. Enquanto KPIs de input rastreiam os recursos e incentivos disponíveis, funcionando como um apelo direto para que os desenvolvedores de negócios tomem medidas – por exemplo, aumentar a porcentagem de hotéis em seus portfólios que estão participando das promoções da Black Friday.

Vejamos vantagens e desvantagens de ambos os tipos de KPIs:

• KPIs de input – vantagem 1. Eles são mensuráveis e controláveis. Essa clareza faz com que possam ser executados rapidamente, não exigindo uma análise extensa para que a equipe construa um plano de ação.
• KPIs de input – vantagem 2. Seu chamado à ação é direto, como foi dito, com boa probabilidade de favorecer os negócios (por exemplo, resultando em preços mais competitivos e reservas adicionais) e não exige que o desenvolvedor faça muita análise ou investigação antes da execução.
• KPIs de input – desvantagem 1. Eles não dizem se as ações geram valor – não tão bem quanto um KPI de output. Tomemos o exemplo extremo de um caso em que as tarifas mais baratas do mercado já existem na Agoda para um determinado hotel, que também já é competitivo em termos de custo. Adicionar outra promoção apenas diluiria a receita do hotel – e a receita da Agoda.
• KPIs de input – desvantagem 2. Como eles não representam diretamente a criação de valor para a empresa (diferentemente dos KPIs de output), não são adequados para métricas de retorno sobre investimento (ROI, na sigla em inglês).
• KPIs de input – desvantagem 3. Dado que diferentes equipes provavelmente enfatizam diferentes KPIs de input, eles não podem ser usados de maneira confiável como “moeda comparável” em larga escala.
• KPIs de input – desvantagem 4. Como os KPIs de input tendem a usar uma abordagem única para todos os casos, eles não incentivam os desenvolvedores de negócios a apresentar outras soluções. Uma promoção da Black Friday, por exemplo, funciona bem como um KPI de input apenas para hotéis que têm alta concentração de clientes de países onde a Black Friday é um alavancador de compras por impulso. (No Sudeste Asiático, por exemplo, não funciona bem.)
  
• KPIs de output – vantagem 1. Eles se alinham ao valor comercial e são úteis como métricas de ROI e moedas comparáveis. No caso da Agoda, deles permitem que as equipes alinhem os objetivos com os representantes do hotel (por meio de incentivos compartilhados, como número de reservas ou margem total a ser gerada), bem como com outras áreas da empresa, como marketing e finanças.
• KPIs de output – vantagem 2. Eles dão um senso de dono mais forte à equipe, permitindo que ela escolha um plano de ação. Um desenvolvedor de negócios que tem KPIs de output se sente como gestor geral de seu portfólio, em vez de só mais um peão no jogo de xadrez.
• KPIs de output – desvantagem 1. Eles têm uma tendência ao ruído, o que dificulta fazer previsões e definir metas dentro de um portfólio pequeno e flutuante de hotéis, no caso da Agoda. Qualquer ruído torna difícil julgar o desempenho do desenvolvedor de negócios. Podem ser influenciados por ações de marketing ou de produto, por sazonalidade e por outros tipos de fatores externos. Em 2023, por exemplo, vimos um aumento no interesse de viagens para Singapura após o anúncio de um show de Taylor Swift. Nenhum analista poderia ter previsto com alta precisão o impacto daquele evento. Se a equipe de suprimentos da Agoda em Singapura fosse avaliada com base em um KPI de output “receita”, ela teria recebido o crédito pelo alto desempenho. Só que isso se devia à popularidade de Taylor Swift, não aos seus próprios esforços.
• KPIs de output – desvantagem 2. Não são do tipo “call-to-action”, ou seja, exigem um tempo de observação até que se consiga encontrar o conjunto certo de ações. Isso nos leva a abrir espaço para a intuição, que chamamos de “otimização aleatória”.

Lidando com o que está fora de controle

Nossa busca pelo KPI perfeito, considerando os de output e os de input, teve de levar em conta uma ampla gama de fatores que estavam fora do controle. Crescimento do mercado, novas rotas de voo e condições geopolíticas e macroeconômicas afetarão o desempenho de um desenvolvedor de negócios, assim como as atividades de concorrentes e parceiros.

Muitos fatores externos são difíceis de prever. Um que achamos particularmente difícil foi a recuperação do setor de viagens no pós-pandemia e seu impacto nos padrões de reserva. O show de Taylor Swift em Singapura causou um enorme aumento nas pesquisas de acomodação, mas não ajudou muito na precisão de nossas previsões de reservas.

Outro exemplo. Em 2015, o Japão derrubou a necessidade de visto para muitos países, o que levou ao aumento de viagens para lá. Isso impulsionou os KPIs de output de nossa equipe no Japão. Só que uma análise mais detalhada das métricas de input revelou que a equipe se beneficiou mais da sorte (a sorte da mudança do visto) do que de uma supostamente brilhante decisão baseada em algum KPI de input.

Fatores internos também podem estar além do controle, como vimos. Pense em investimento em marketing, mix de origem de tráfego e taxas de terceiros. Testes A/B internos com o produto, em que 50% dos hotéis globais são atribuídos a uma condição diferente da de um grupo de controle, geralmente distorce os resultados de receita ou preços.

Para ilustrar, um de nossos programas de maior sucesso, a Beds Network, permite que os hotéis distribuam suas tarifas competitivas para uma ampla gama de afiliados. Nossa equipe de produtos queria determinar o valor exato para o negócio da Beds Network executando um experimento negativo que desativou temporariamente o programa em metade dos hotéis globais.

O teste afetou os portfólios de alguns desenvolvedores. Os KPIs daqueles que tinham desempenho positivo e desfrutavam de alto nível de participação na Beds Network antes do experimento sofreram mais que outros. Isso mostra como fatores fora do controle de um desenvolvedor de negócios podem afetar seus KPIs.

Quanto maior a influência de fatores externos, maior a importância de um KPI de input

As três hipóteses e o SEP

Considerando que o objetivo final dos desenvolvedores é gerar mais reservas e receita, nossa primeira hipótese foi a de que um KPI de output, mais direto, seria simplesmente o melhor caminho. Mas como a receita é muitas vezes influenciada por fatores fora do controle, decidimos testar a construção de um KPI em torno da competitividade de preços, medindo nossas taxas em relação às dos concorrentes.

(Mas logo vimos as complicações, como a grande variedade de preços. Se considerássemos diferentes datas, hotéis, plataformas e tipos de clientes, estaríamos olhando para milhões de preços, cuja média seria difícil de calcular. Além disso, as tarifas disponíveis publicamente em geral são diferentes daquelas dos membros, reduzindo ainda mais a precisão da medição. Flutuações externas, como a atividade de marketing da concorrência, também podem afetar essa métrica, criando ruídos indesejados.)

Outra hipótese que consideramos daria à equipe de desenvolvimento de negócios um único KPI de input em torno da adoção do programa por parceiros hoteleiros. Normalmente, para garantir melhor disponibilidade e melhor preço, os desenvolvedores de negócios têm duas rotas: negociar diretamente com um hotel o preço e a disponibilidade para datas específicas ou integrar o hotel a um (ou mais) de nossos mais de 50 programas de parceiros.

(Esses programas são variados e atendem a diferentes necessidades de parceiros, como promoções de preços para reservas de última hora, exposição em sites de alto tráfego ou novos métodos de pagamento para clientes. Em teoria, a adoção do programa resulta em melhores resultados, porém, mais uma vez, esse KPI não foi tão simples quanto esperávamos. Isso ocorre porque nem todos os programas são “empilháveis”, ou seja, não são excludentes, sobrepondo-se uns aos outros em termos de benefício. Alguns, como uma campanha do Ano Novo Chinês/Lunar, são relevantes apenas para determinados mercados. E essa proposta também não levava em conta a variação no valor dos hotéis. Uma taxa de participação de 20% para os melhores estabelecimentos pode ser mais benéfica do que 80% entre hotéis menores que normalmente não têm muitos quartos e potencial de receita.)

Nossa busca nos levou, então, ao desenvolvimento de uma terceira hipótese, que batizamos de pontos de equidade de oferta (supply equity points, ou SEP, em inglês). É uma métrica que considera fatores externos e internos e atribui um valor a cada ação do desenvolvedor de negócios.

O objetivo do SEP era apoiar duas decisões importantes:

• Priorizar com quais parceiros hoteleiros os desenvolvedores devem interagir, com base nas demandas e no tamanho do negócio.
• Classificar as ações que o desenvolvedor pode tomar com cada um desses parceiros a partir da margem final que as ações devem gerar – para a Agoda e para o parceiro.

Cada hotel teria uma lista de ações com valores SEP, tais como: ativar um programa promocional, negociar um preço ou encontrar disponibilidade de quartos para uma determinada data. Os valores das iniciativas seriam atualizados todos os dias e, como elas estavam dentro de uma só métrica, o SEP, todas as iniciativas seriam comparáveis.

O SEP se tornou, então, nosso KPI, inclusive porque ele resolve um problema complexo: calcula um valor de margem exato para cada ação que um desenvolvedor de negócios realiza e remover fatores externos que podem afetar os resultados de suas ações.

Entender quanta receita a empresa gerará com a parceria com um hotel em um programa específico é uma análise difícil. Requer muitos dados para resolver na escala de nossas operações. Ao calcular o valor esperado de uma ação, tivemos de considerar algumas dimensões:

1. Qual é o tamanho do valor potencial proveniente da ação? Variáveis como tamanho de um desconto, tipos de quartos e público-alvo alterarão o valor.
2. Como essa ação vai interagir com as condições existentes? Se o hotel já tem alguns produtos ativos, precisamos entender quanto valor incremental uma nova ação traz.
3. Quanto tempo esse produto vai durar? O valor esperado de uma ação pode variar muito se a previsão de quanto tempo ela levará para capturar o valor incremental estiver incorreta.
4. Algo mudará quando o produto for ativado? Talvez, quando o produto estiver no ar, o hotel receba muito mais reservas, sua ocupação aumente e, portanto, cobrará um preço um pouco mais alto. Aqui, pretendemos prever, por cima, as mudanças pós-ativação que podemos ver.

Modelamos milhões de cenários com IA para entender o que aconteceria se um desenvolvedor de negócios tomasse uma ação no sistema hoje, com todas as combinações que sabemos que existem. É mais difícil medir o valor de algumas delas, como integrar um novo hotel à nossa plataforma, porque podemos não ter dados históricos sobre o hotel. Para essas ações, fazemos algumas suposições com base em dados históricos de hotéis com características semelhantes aos novos.

Conseguimos. Resultado: o valor da ação pode ser menos preciso em uma compra individual, porém é mais preciso no agregado.

Como era de se esperar, os métodos que usamos para calcular o SEP evoluíram nos últimos cinco anos. Começamos com um pré e pós-cálculo global, agregado e em nível de produto. E, hoje, o cálculo modela sistematicamente cada combinação dentro de um hotel e o impacto nas taxas de conversão de clientes e na margem associada da Agoda.

Além disso, o cálculo atual limpa os ruídos de sazonalidade, macroeconomia e ações de marketing. Em suma, o modelo destila o real valor da ação do desenvolvedor de negócios.

Desafios restantes com o SEP

Por enquanto, sabemos, nossa métrica única não é perfeita. Três desafios que ainda enfrentamos são equilibrar precisão com previsibilidade, adaptar-nos às rápidas mudanças do mercado e rebaixar a competitividade dos preços.

A previsibilidade continua a ser nosso maior problema. Na verdade, o problema é o trade-off entre a precisão do valor da decisão do SEP e sua previsibilidade. Consequentemente, isso impactará como as equipes atingirão seus KPIs.

Como as variáveis podem mudar rapidamente, existem gaps entre os valores previstos e os reais do SEP. A forma como uma decisão se desenrola no mundo real e os resultados que ela produz podem não ser tão positivos quanto o previsto.

O SEP perde algumas ações e demora a reagir a novos produtos. Descobrimos que algumas atividades positivas não são cobertas pelo SEP. Por exemplo, embora incentivemos as reuniões presenciais para que os desenvolvedores formem relacionamentos com fornecedores de hotéis, o impacto dessas reuniões não é direto ou facilmente mensurável usando o SEP. Acabamos usando outros meios para incentivar nossa equipe de desenvolvimento de negócios a aumentar as reuniões presenciais.

Além disso, como o SEP requer muita capacidade analítica e dados históricos, ele nem sempre captura novos produtos que ainda não têm um histórico de desempenho. E há muitos deles em um ambiente dinâmico.

O SEP pode desencorajar o empreendedorismo. Como muitos KPIs, o SEP pode incentivar o cumprimento de cotas de curto prazo em detrimento dos retornos de longo prazo. Por esse motivo, é importante conciliar KPIs gerais com apostas estratégicas de longo prazo.

Surgem os KPIs complementares

É possível alcançar esse equilíbrio usando dois KPIs que podem mitigar os pontos fracos do SEP. O primeiro, de output, é uma pontuação de competitividade de preço que chamamos de ponto de saúde da oferta (em inglês, supply health score, ou SHS). O SHS mede os preços da Agoda em relação aos dos concorrentes para cada hotel e cada data de check-in no futuro.

Apesar das desvantagens, como o ruído resultante da necessidade de calcular a média de muitos pontos de preço externos (e limites práticos na coleta de dados de preços competitivos), o SHS serve como uma bússola, capturando ações ainda não cobertas pelo SEP, como nossa posição relativa de preço.

O segundo KPI para equilibrar é “KPI de inovação”, normalmente de input. No Japão, por exemplo, a equipe desenvolveu um plano para trazer ao sistema ryokans (pousadas tradicionais japonesas). Essas propriedades careciam de demanda e se saíram mal nos valores do SEP, mas o desenvolvimento de negócios previu que, com oferta adequada, elas poderiam atrair uma base de clientes.

O que você precisa saber ao construir seu KPI dominante (e os complementares)

Quais as lições aprendidas com o SEP? No início, só esperávamos criar um bom KPI para nossos desenvolvedores de negócios. Na realidade, depois de nos envolvermos em tentativas e erros que provavelmente frustraram alguns desses mil profissionais, chegamos a seis lições-chave, abarcando SEP e os complementares SHS e KPI de inovação:

1. O SEP é fácil de medir e pode ser completamente atribuído às ações dos desenvolvedores de negócios, mas é um pouco limitado como um KPI de input. Também serve como um controle sobre a gestão local: mesmo que eles queiram investir em estratégias mais arriscadas e de longo prazo, eles também devem fornecer valor mensurável de curto prazo.
2. O SHS é um KPI de output de posição de preço. Pode causar ruído e não ser 100% controlado pelos desenvolvedores de negócios, mas mantém seu empreendedorismo, cobre os pontos cegos do SEP e os ajuda a ver o quadro geral.
3. O KPI de inovação, que é decidido localmente, permite que a gestão local crie uma estratégia não trivial para valor de longo prazo.
4. Quanto maior a influência de fatores externos na meta de resultados, maior a importância de um KPI de input. Em um negócio como o imobiliário, por exemplo, um KPI típico de agente é a comissão que ele gera, porque há relativamente poucos fatores externos que podem afetar a transação. Tudo se resume principalmente à capacidade do corretor de persuadir um comprador a comprar um imóvel pelo preço pedido. Na Agoda, nosso objetivo final é que o cliente faça uma reserva. Isso é resultado de diversas influências, e muitas delas estão fora do controle da equipe de desenvolvimento de negócios. Nosso KPI SEP nos ajudou a reduzir o ruído desses fatores e nos permitiu recompensar o desempenho de cada pessoa da maneira mais imparcial possível.
5. Quanto maior a capacidade analítica, mais controle se tem sobre as flutuações do KPI. Nosso esforço de desenvolvimento do SEP exigiu um enorme trabalho analítico e de modelagem para criar a melhor previsão de impacto nos negócios para cada ação que um desenvolvedor de negócios poderia realizar. O machine learning e a IA nos ajudaram a remover flutuações que podem afetar a avaliação de desempenho. Em nosso setor, dado o grande número de fatores externos, nossa busca pelo KPI certo provavelmente teria falhado sem o benefício de modelos de previsão confiáveis.
6. Complexidade sai caro. Vimos que, para uma equipe de desenvolvimento de negócios adotar um KPI, ela deve entendê-lo bem. Se o KPI for muito complexo, as pessoas perderão mais tempo discutindo e defendendo o próprio modelo do que se concentrando no desempenho do negócio. Em outras palavras, quanto mais complexo for um KPI de desenvolvimento de negócios – e, possivelmente, quanto mais abrangente ele for –, menor será a probabilidade de ele ser usado de maneira eficaz.

NOSSA BUSCA POR UM KPI DOMINANTE FOI DESAFIADORA, mas saímos com uma nova certeza: em negócios como o nosso, a IA está reescrevendo grande parte do manual de KPIs. Ela permite previsões muito mais precisas e ajustes flexíveis para as ações que mais importam em um contexto dinâmico. Ou seja, esta não será nossa última busca pelo KPI perfeito.

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