Nessa área, você é um espectador? Um protetor? Um conector? Um capitão? Um framework e mais cinco intervenções podem ajudar a aprofundar o compromisso de identificar e desenvolver as principais capacidades dos trabalhadores, o que é cada vez mais estratégico
Stefan Jooss, Anthony McDonnell e Agnieszka Skuza
17 min de leitura
Existem líderes que identificam, desenvolvem, retêm e alocam talentos. Mas existem muitos que não fazem isso, negligenciando essas atividades. Isso pode ser prejudicial para as organizações em meio à atual escassez de habilidades e ao aumento das expectativas dos funcionários em relação a seu desenvolvimento de carreira.
Gestão de talentos é algo que merece uma abordagem estratégica, já que estimula maior agilidade operacional, permitindo que quadros de funcionários sejam mais fluidos. Abordagens e ferramentas voltadas para essa gestão podem facilitar a mobilidade de talentos e aprimorar a sua alocação, combinando as habilidades pessoais com as necessidades da empresa.
Pesquisas mostram que sistemas internos de mobilidade de talentos – mecanismos que permitem realocar funcionários para novas funções e projetos dentro da empresa – podem aumentar o engajamento e reduzir a rotatividade. Porém sua eficácia depende da colaboração para além dos silos funcionais. Isso representa uma profunda mudança cultural para muitas organizações. Então, o compromisso da liderança com a gestão de talentos é fundamental.
Aqui, apresentaremos o “Modelo de Liderança de Talentos”, desenvolvido por meio de nossas entrevistas com gestores de nível médio. Executivos seniores podem usar essa estrutura para entender melhor os estilos de liderança encontrados em sua empresa, a fim de ajudar os gestores a se tornarem colaboradores mais eficazes na estratégia de talentos.
Gestão de talentos é essencial na função de qualquer líder. Não é um exercício isolado nem uma atividade temporária
Quatro abordagens da gestão de talentos
Nosso framework descreve quatro abordagens de gestão de talentos em duas dimensões principais: profundidade estratégica dos líderes e proporção de impacto.
1. O espectador
Gestores-espectadores adotam têm um ponto de vista imparcial para gerir talentos. Demonstram pouco envolvimento ou apresentam um compromisso mínimo com a estratégia de talentos da organização.
Geralmente, eles se concentram nas necessidades operacionais de curto prazo, negligenciando considerações estratégicas que levam mais tempo. Tendem a se concentrar em suas próprias equipes e se envolvem pouco em conversas mais amplas sobre o tema.
Em nossa pesquisa, encontramos três razões principais pelas quais alguns gestores têm essa postura.
A mais comum é que eles priorizam a necessidade de se concentrar em atividades essenciais para suas próprias avaliações de desempenho. Isso indica que, se a gestão de talentos não for um fator na avaliação do gestor, ela deixa de ser prioridade.
Outra razão é que alguns deles relataram ter recursos, treinamento ou conhecimento insuficientes para tal função. Já outros simplesmente não se importavam – eles não tinham compromisso com a estratégia de talentos da organização e consideravam isso um assunto sem importância que deveria ser delegado ao RH.
Por fim, o envolvimento limitado dos gestores-espectadores pode provocar o desengajamento dos funcionários e a subsequente rotatividade. Sua abordagem descompromissada pode levar a decisões prejudiciais de planejamento de sucessão.
2. O protetor
Líderes protetores acumulam profissionais talentosos sob seu guarda-chuva. Entendem o valor de identificá-los e desenvolvê-los e têm uma perspectiva de longo prazo. No entanto, seu foco é limitado a sua própria equipe.
Os líderes que adotam um papel de protetor citaram uma variedade de razões para essa abordagem. Muitos destacaram a necessidade de estabilidade da equipe e consideraram a rotatividade de talentos algo contraproducente.
Se um gestor dependesse de funcionários talentosos para entregar resultados e essas pessoas mudassem para outras áreas dentro da organização, tal mobilidade poderia afetar negativamente o desempenho da equipe – e o do gestor. Aqueles que investiram tempo e recursos no crescimento e desenvolvimento dos funcionários expressaram preocupação de perder o retorno desse investimento. Já outros resistem à rotatividade devido à falta de clareza sobre como substituir funcionários.
Os protetores tendem a ter uma perspectiva estreita e temem perder pessoal para outras áreas em vez de para outras empresas. Assim, podem estagnar a carreira dos colaboradores, gerando insatisfação.
A postura defensiva dos gestores-protetores pode significar que eles retêm informações úteis para o aproveitamento dinâmico de habilidades. Isso limita a capacidade da organização de se adaptar a mudanças.
3. O conector
Gestores conectores se envolvem em uma abordagem de compartilhamento, facilitando rotações e transferências entre funções. Mas eles não estão comprometidos com a estratégia de talentos da empresa.
Apesar de serem capazes de atuar com frequência além dos limites funcionais, esses líderes se envolvem pouco na identificação e desenvolvimento de talentos. Em vez disso, adotam uma perspectiva operacional de curto prazo. Alguns, inclusive, agem como conectores para não serem vistos como bloqueadores.
Em todas as organizações da pesquisa, os conectores estavam abertos a rotações de talentos, mas não queriam se envolver nos detalhes dessa gestão, considerando-a função do RH. Eles viam pouco incentivo para alinhar suas próprias práticas com estratégias de talentos organizacionais mais amplas.
Isso é problemático, porque os investimentos em talentos feitos por meio de programas rotativos ou de transferência podem não produzir os resultados esperados se o profissional em questão não for avaliado quanto à adequação para aquela nova vaga. Os conectores, portanto, toleram o risco de incompatibilidade de pessoal, desempenho abaixo do esperado e investimentos ineficientes no desenvolvimento de talentos.
4. O capitão
Líderes capitães estão dispostos a assumir o volante e orientar os esforços de gestão de talentos. Eles adotam uma perspectiva estratégica de longo prazo em toda a empresa. Estão cientes e comprometidos com a estratégia organizacional e entendem a importância da identificação, desenvolvimento e retenção de talentos, permitindo o compartilhamento de pessoal entre as unidades organizacionais.
Em nossa pesquisa, os capitães se destacaram por suas abordagens proativas. Eles se viam como zeladores, cultivando futuros líderes. Consideravam a organização um mercado interno de talentos em que se deve encorajar a mobilidade, o desenvolvimento e a retenção a fim de permitir que todos – os funcionários e a empresa – ganhem a longo prazo.
Os capitães alocam talentos com habilidade. No entanto, devem lidar cuidadosamente com os relacionamentos com outros stakeholders para evitar percepções de caça furtiva de talentos. Eles também precisam acalmar as preocupações dos funcionários e gestores quanto a altas taxas de mobilidade interna de pessoal, que podem afetar a estabilidade da equipe e a eficácia operacional.
O modelo de gestão de talentos
Cinco passos para cultivar o compromisso
As organizações precisam de mais capitães que defendam a gestão de talentos com uma perspectiva estratégica de longo prazo. Propomos cinco maneiras de cultivar esses líderes de equipe.
1. Alinhe estratégias de negócio e talentos
O alinhamento é necessário para criar uma visão compartilhada e para implementar estratégias que terão um impacto positivo. O primeiro passo é esclarecer de quais capacidades essenciais a organização precisa.
Para uma empresa farmacêutica suíça presente em nossa pesquisa, essas capacidades estão relacionadas a biofarmacêutica, dados e tecnologia. Depois, ela avaliou a necessidade de adquirir essas capacidades por meio de contratações ou desenvolvê-las internamente em programas de liderança e iniciativas de qualificação e requalificação.
Da mesma forma, uma empresa holandesa de eletrônicos estabeleceu workshops de alinhamento de capacidades em que líderes de RH e negócio discutiram as demandas de habilidades para projetos futuros. Desde a implementação, a empresa relatou uma melhoria de 25% em sua capacidade de preencher funções críticas internamente.
Alinhar a estratégia de talentos com a de negócio mostra que ela é uma ferramenta essencial para o atingimento de metas, e não uma mera responsabilidade periférica do RH. Tire o foco do nível das equipes e englobe toda a organização. Troque a perspectiva tática pela estratégica. Assim, a gestão de talentos se torna parte da identidade dos líderes, em vez de algo lateral.
Essa mudança exige que os gestores discutam a gestão de talentos como uma parte crítica da execução da estratégia. Isso deve ocorrer como parte dos ciclos de planejamento estratégico e em programas de desenvolvimento de liderança.
2. Crie em conjunto de práticas de gestão de talentos
As organizações podem obter maior adesão dos líderes de nível médio fazendo das iniciativas de gestão de talentos um projeto de cocriação. Assim, eles podem ver como essas práticas se encaixam em seu contexto.
Em nossa pesquisa, um fabricante de automóveis dos Estados Unidos capacitou líderes com responsabilidades específicas. Comandar uma força-tarefa de talentos, por exemplo, deu a eles a oportunidade de ter um papel ativo na formação de práticas consistentes em toda a organização, o que, por sua vez, aumentou sua confiança e competência em torno da administração de talentos.
A força-tarefa ajudou a estabelecer definições compartilhadas, estruturas de desenvolvimento e caminhos de avanço, criando uma experiência de funcionário mais transparente, justa e coesa em todos os departamentos. A iniciativa também mudou as perspectivas dos líderes de um foco de equipe isolada para pensar em toda a organização.
Da mesma forma, uma empresa de bens de consumo do Reino Unido realizou reuniões interdepartamentais regulares para debater os desafios centrais de talentos e possíveis soluções. Um banco holandês, por sua vez, lançou laboratórios de inovação em gestão de talentos nos quais os líderes podiam propor e pilotar iniciativas relacionadas.
As propostas bem-sucedidas receberam recursos para serem implantadas em toda a organização. Isso gerou maiores níveis de adoção pelos líderes empresariais, que passaram a apoiar a gestão de talentos para a empresa como um todo.
3. Comunique abordagens e recursos com clareza
As organizações precisam ter clareza sobre a filosofia e as prioridades, e também sobre os recursos disponíveis. Encontrar maneiras sucintas de comunicar estratégias de talentos aos líderes de negócio permite maior consistência na tomada de decisões e implantação mais eficaz.
As empresas podem usar plataformas digitais ou estruturas de governança para melhorar a comunicação. Em última análise, isso ajuda a construir um entendimento comum.
Por exemplo, um grupo de consultoria do Reino Unido investiu em uma plataforma de navegação de talentos, oferecendo análises, suporte ao desenvolvimento e ferramentas de planejamento de sucessão. A plataforma aumentou a transparência e o engajamento e levou a mais promoções internas. Outro caso é o da empresa de bens de consumo britânica já mencionada, que estabeleceu um conselho de estratégia de talentos para se reunir trimestralmente.
Algumas organizações estabeleceram mecanismos mais frequentes para comunicar estratégias e práticas de talentos. Uma farmacêutica suíça estabeleceu sessões quinzenais de estratégia de 30 minutos. Esses contatos permitiram que as equipes de RH compartilhassem atualizações, tendências de mercado e histórias de sucesso. Desde a introdução das sessões, a empresa relatou um aumento de 35% na mobilidade de talentos entre as funções.
Um varejista sueco adotou abordagem semelhante. Introduziu reuniões multifuncionais quinzenais para trocar informações que levaram a práticas inovadoras de engajamento de talentos. Já a empresa de bens de consumo do Reino Unido se concentrou mais na construção de redes: criou uma rede interna de promotores de gestão de talentos, uma comunidade que serve para compartilhar as melhores práticas e oferecer apoio.
Comunicação clara dá aos líderes as ferramentas para agir de maneira estratégica para transformar o talento em um ativo
4. Faça da gestão de talentos parte essencial das funções dos líderes
Isso deve ser algo fundamental do papel de qualquer líder, não um exercício isolado. Os gestores precisam se envolver na identificação de funcionários de alto desempenho e alto potencial e no apoio ao seu desenvolvimento e alocação.
Um banco de investimentos americano solicitou que os líderes operacionais participassem regularmente de reuniões de revisão de talentos para identificar funcionários de alto potencial. Fabricantes de automóveis na Alemanha e nos EUA estabeleceram acordos com finalidades semelhantes.
A gestão de talentos precisa ser uma responsabilidade central e regular, e não uma mera tarefa adicional. Em vez de escrever declarações genéricas de descrição de cargos, como “gestão de equipes”, as organizações podem especificar a necessidade de identificar esses profissionais, desenvolver talentos por meio de treinamento e alocá-los internamente. Assim, os líderes ajustarão seu comportamento diário, refletindo a expectativa explícita de que a gestão de talentos é uma parte essencial de sua função.
5. Reconheça e recompense os promotores de gestão de talentos
Responsabilizar todos os líderes por identificar, desenvolver, reter e alocar talentos requer um conjunto claro de metas e métricas que possam ser medidas. Além dos KPIs operacionais, isso pode incluir taxas de retenção, pontuações de engajamento, esforços de planejamento de sucessão, mobilidade interna e atividades de aprendizado.
Reconhecer e recompensar os promotores de gestão de talentos muda o comportamento dos líderes. Por meio de incentivos claros, essa gestão se torna uma prioridade, e não algo discricionário ou apenas obrigatório.
Por exemplo, a empresa de bens de consumo britânica garantiu visibilidade e responsabilidade ao estabelecer um painel de talentos com KPIs claros, revisados trimestralmente. Os gestores também tiveram que apresentar suas atividades relacionadas ao tópico. Da mesma forma, uma empresa de bens de consumo dos EUA avaliou cada unidade organizacional com base em sua capacidade de identificar, desenvolver, engajar, reter e alocar talentos.
Uma empresa alemã de bens de consumo foi além, alinhando suas avaliações de desempenho e estruturas de recompensa com o engajamento na gestão de talentos. Os bônus do gestor estavam vinculados ao compartilhamento e à alocação de talentos em todas as funções.
POR QUE LÍDERES MUITAS VEZES NÃO SE ENVOLVEM na gestão de talentos? Por vários motivos. Mas, em vez de fazer suposições sobre a falta de comprometimento, as empresas precisam identificar e reduzir essas barreiras.
Ajustes relativamente pequenos na forma de projetar estratégias e práticas podem fazer uma grande diferença no envolvimento deles. Em tempos de escassez de habilidades e em ambientes de trabalho mais fluidos e flexíveis, as organizações devem desenvolver líderes que defendam a gestão de talentos a fim de aumentar a agilidade organizacional.
Sobre a pesquisa
Para descobrir como os gestores de nível médio navegam na gestão de talentos, os autores realizaram um estudo qualitativo em que coletaram dados por meio de 147 entrevistas semiestruturadas em profundidade em 26 organizações multinacionais.
As entrevistas se concentraram em como as organizações identificaram, desenvolveram, retiveram e alocaram talentos, no papel dos gerentes de nível médio e nos desafios na execução de estratégias de talentos.
A análise temática iterou entre dados empíricos e teoria do paradoxo para categorizar abordagens defensivas e proativas, levando ao desenvolvimento do Modelo de Liderança de Talentos.
Referências bibliográficas
1. S. Jooss, D.G. Collings, J. McMackin, et al., “A Skills Matching Perspective on Talent Management: Developing Strategic Agility,” Human Resource Management 63, no. 1 (January/February 2024): 141-157, https://doi.org/10.1002/hrm.22192.
2. J.R. Keller and K. Dlugos, “Advance ’Em to Attract ’Em: How Promotions Influence Applications in Internal Talent Markets,” Academy of Management Journal 66, no. 6 (December 2023): 1831-1859, https://doi.org/10.5465/amj.2021.1174.
4. D. Nicolini, I. Pyrko, O. Omidvar, et al., “Understanding Communities of Practice: Taking Stock and Moving Forward,” Academy of Management Annals 16, no. 2 (July 2022): 680-718, https://doi.org/10.5465/annals.2020.0330.
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Stefan Jooss, Anthony McDonnell e Agnieszka Skuza
Stefan Jooss é professor de administração na University of Queensland Business School (Austrália). Anthony McDonnell é reitor e diretor de recursos humanos da Cork University Business School, na University College Cork (Irlanda). Agnieszka Skuza é professora associada de instrução, organizações, estratégia e gestão internacional na Naveen Jindal School of Management, na University of Texas, em Dallas (EUA).
