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Segurança psicológica e ética: uma não vive sem a outra

A liderança tem papel crucial na criação de espaços seguros para que desvios sejam reportados

Antoine Ferrère, Chris Rider, Baiba Renerte e Amy C. Edmondson

11 de outubro de 2022 e atualizado em 28 de fevereiro de 2026

15 min de leitura

Por que algumas pessoas optam por permanecer caladas diante de más condutas enquanto outras se dispõem a denunciá-las? Como incentivar as denúncias em prol do comportamento ético? Em um mundo no qual o escrutínio sobre as empresas é cada vez maior, é mais importante do que nunca contar com uma base ética forte o bastante para que, em caso de desvios ou de dilemas, líderes sejam informados e saibam reagir de forma rápida e condizente. Um ambiente no qual as pessoas se sintam à vontade para denunciar problemas dessa natureza também é crucial para prevenir desvios.

No âmbito de um estudo global sobre ética no trabalho, fizemos uma análise comparativa das percepções de quem denuncia desvios de conduta e de quem vê, mas fica calado. Isso nos ajudou a entender melhor o que motiva ou impede alguém de se manifestar – e deu pistas sobre como líderes e executivos de compliance podem incentivar o pessoal a denunciar.

Embora nosso trabalho tenha uma relação óbvia com o chamado “whistleblowing”, fazemos uma importante distinção entre a denúncia de irregularidades a órgãos externos e as denúncias internas, que chamam a atenção para supostos desvios de conduta no trabalho. Ao denunciar atividades ilegais ou condutas antiéticas a autoridades externas, o “whistleblower” desempenha um papel vital (e é muito provável que julgue que seu temor não possa ser abordado internamente). Nossa tese é que, em uma cultura organizacional saudável, denunciar e ouvir andam de mãos dadas, reforçando os padrões éticos. Se for possível expor temores, será possível promover mudanças enquanto é tempo.

Uma organização pode tomar uma série de medidas para aumentar a probabilidade de que as pessoas se abram para reportar condutas antiéticas. Nosso estudo mostrou que, neste contexto, segurança psicológica é fundamental. A segurança psicológica, fenômeno longamente estudado por uma das autoras deste artigo, Amy C. Edmondson, é definida como “a crença, comum aos integrantes de uma equipe, de que o ambiente é seguro para que as pessoas corram riscos” – ou, em outras palavras, que no grupo cada um pode dizer o que pensa e ser quem é. Embora estudos anteriores no meio empresarial (como o Project Aristotle, no Google, e o Art of Teamwork, na Microsoft) tenham demonstrado a importância da segurança psicológica para a eficácia, o desempenho e a criatividade de equipes, poucos investigaram o papel da segurança psicológica na ética no trabalho.

No início de 2021, a Novartis lançou um projeto para estudar a relação entre segurança psicológica e ética no trabalho, iniciativa que teve o apoio do CEO e do diretor de ética, risco e compliance da empresa {veja “Sobre a pesquisa”}. Mais de 38 mil funcionários de distintos escalões da empresa, em mais de cem países, responderam o questionário. Isso abriu uma oportunidade única para analisar a segurança psicológica em uma amostra diversificada e global em relação a outros constructos psicológicos e comportamentais associados à ética no trabalho. Os resultados demonstram que a segurança psicológica é parte indissociável do clima ético de uma organização.

SOBRE A PESQUISA

Os autores fizeram um levantamento de comportamentos e sentimentos associados a ética – incluindo a percepção sobre justiça, confiança, lealdade, metas conflitantes, expectativas, controle e segurança psicológica – na farma Novartis.

Todo o time da empresa foi convidado a participar da pesquisa em 2021. O questionário, com versões em 15 línguas, foi respondido por mais de 38 mil funcionários em mais de cem países.

O papel da segurança psicológica

Embora muitos tenham afirmado ter se manifestado após testemunhar um suposto desvio de ética, uma minoria considerável disse ter permanecido calada. Entre os que haviam testemunhado algo do gênero no ano anterior, alguns reportaram a um “disque-denúncia” e alguns a um gerente de recursos humanos ou ao superior direto; outros admitiram só ter se sentido à vontade para falar com amigos ou familiares, e outros não comentaram com ninguém.

Entre aqueles que haviam testemunhado um desvio de ética na empresa no ano anterior, vimos que quanto menos segurança psicológica a pessoa sentia, menor a probabilidade de que denunciasse o desvio por meio de canais que pudessem levar a alguma intervenção pelos líderes da organização. E a recíproca era verdadeira. Isso ocorria mesmo quando considerados outros fatores psicológicos capazes de influenciar a denúncia de incidentes, como a percepção do indivíduo sobre o grau de justiça, imparcialidade e confiança na organização. Ou seja, a segurança psicológica não é importante só para a eficácia e o bem-estar da equipe, mas pode ser crucial, também, para formar uma cultura ética sólida na qual o pessoal se sinta à vontade para se manifestar.

Diante de todos os benefícios trazidos pela segurança psicológica, é de interesse tanto do departamento de ética, risco e compliance como do de RH promover um ambiente de trabalho assim. Gestores em toda a empresa precisam estar cientes dos pontos cegos criados por um ambiente sem segurança psicológica – e do risco associado à subnotificação de desvios de conduta. Um programa oficial (ou disque-denúncia), por exemplo, talvez registre apenas uma fração das condutas problemáticas. Medir a segurança psicológica pode ajudar a determinar se desvios de conduta estão sendo denunciados e, com isso, tornar mais eficientes eventuais canais formais de denúncia.

O que vem de cima não basta

A presidência pode frisar o quanto quiser que a integridade é um valor fundamental da organização – ideia martelada em conversas com investidores e em reuniões com funcionários. Mas essa mensagem não é suficiente para inibir desvios de conduta que ocorrem nas profundezas de uma organização.

Descobrimos que superiores diretos – não só canais oficiais de denúncia – são os que mais recebem alertas sobre condutas que infringem as normas. Em nossa pesquisa, foram 80% dos casos. Isso indica que esses líderes – por sua proximidade – exercem um papel crucial em garantir que a pessoa que denuncia se sinta respaldada e ouvida. Nossos dados mostram que a resposta desses líderes tem um impacto desproporcional no tratamento dado a potenciais desvios da norma ética em organizações.

Um chefe que sente segurança psicológica na empresa não deve presumir, por exemplo, que seus times sintam o mesmo. Aliás, descobrimos que gerentes e líderes do alto escalão tendem a sentir mais segurança psicológica do que seus subordinados e têm uma noção mais positiva do clima ético da organização do que o resto dos colaboradores. Juntos, esses dois dados confirmam que indivíduos no topo da hierarquia podem ter um ponto cego, eticamente falando. Isso torna o papel de gerentes de equipes ainda mais importante na hora de criar um ambiente propício tanto para uma conduta ética quanto para falar sobre ética de forma aberta e construtiva.

A pesquisa revelou também que, no contexto global, a segurança psicológica não é uniforme entre distintas nações. Na sondagem, o score de participantes do continente americano e da Europa nesse quesito tendia a ser mais elevado do que o de participantes da Ásia, mantidas as demais condições. É bom saber que a diferença nessas médias embute considerável variação dentro de cada região. Ou seja, a variação acontece, na verdade, de equipe para equipe. São diferenças relevantes, e que permitem vislumbrar soluções – pois sugerem a potencial eficácia de intervenções adaptadas às circunstâncias de grupos distintos de profissionais. Uma multinacional interessada em criar segurança psicológica, por exemplo, deve avaliar fatores que contribuem ou atrapalham em cada região para ajustar suas ações a especificidades hierárquicas e culturais.

O castigo duplo de uma cultura insegura

Outro dado revelado pela pesquisa foi que a falta de segurança psicológica pode ser consequência da própria observação de desvios de conduta pelo indivíduo. Havia uma correlação inversa entre segurança psicológica e quantidade de desvios da norma ética observados. Trocando em miúdos, quanto mais desvios a pessoa via, maior a probabilidade de que se sentisse psicologicamente insegura.

Consideramos a implicação de ambas as relações – entre segurança psicológica e episódios de desvios de conduta ética observados e entre segurança psicológica e probabilidade de denunciar desvios – na causalidade. Embora correlação não seja evidência de causalidade, é pouco provável que a baixa segurança psicológica leve o indivíduo a notar desvios de conduta ética; em contrapartida, a intuição diria que em um ambiente no qual tal desvio é disseminado seria de esperar uma segurança psicológica menor.

Nossa tese é que o receio de denunciar desvios é maior em meios eticamente problemáticos, justamente onde a denúncia seria mais necessária. Para desatar esse nó, é preciso achar maneiras de facilitar a denúncia de desvios, sobretudo em setores da organização nos quais a cultura possa estar mais sujeita a lapsos éticos.

Os dados sugerem possíveis pontos de partida. Além da segurança psicológica, descobrimos que a disposição a denunciar tem correlação com vários outros fatores (mantidas as demais condições): engajamento moral, atenção moral e justiça organizacional combinada com expectativas claras.

Cada fator desses sugere oportunidades de intervenção por líderes:

Engajamento moral. É preciso criar um ambiente que valorize a conduta ética para que, ao se deparar com uma situação possivelmente problemática, a pessoa tenha incentivos para fazer o que é correto. A Novartis, por exemplo, criou um modelo (“Decision Explorer”), inspirado no código de ética da empresa, que ajuda o indivíduo a considerar aspectos éticos ao analisar uma situação específica e a tomar decisões.

Atenção moral. Também é preciso preparar o pessoal para detectar ramificações éticas de situações cotidianas. A Novartis faz sessões de orientação com cenários hipotéticos nos quais o pessoal precisa praticar a tomada de decisões éticas. Outra abordagem é instruir gerentes a apontar exemplos de conduta ética e antiética aos times e incentivar o diálogo sobre a ética no trabalho. Iniciativas assim promovem confiança e comprometimento entre o pessoal, pois dão a todos um papel no fortalecimento do código de conduta que deverão seguir.

Justiça organizacional e expectativas claras. Agir, e não só falar, é crucial para construir uma reputação de justiça organizacional. Em primeiro lugar, é fundamental garantir que o pessoal entenda as normas da organização e que haja clareza quanto a expectativas. Segundo, líderes devem agir de forma inequívoca em resposta a denúncias de desvios para mostrar que a má conduta traz, sim, consequências.

AVALIAÇÃO DA SEGURANÇA PSICOLÓGICA

É possível medir o grau de segurança psicológica em sua organização e as diferenças entre times e regiões – e, com isso, intervir em equipes que precisam de ajuda e identificar times que possam servir de exemplo a outras equipes.Modificamos a escala de segurança psicológica original de Amy C. Edmondson (de 1999) para enfatizar o papel específico da denúncia. Além disso, adicionamos a ideia de pensar antes de falar para tentar medir a hesitação. Queríamos determinar o grau de liberdade para denunciar desvios com base no palpite de que, em um ambiente de segurança psicológica, as pessoas tendem a dizer o que pensam sem muita hesitação – e, na ausência dessa segurança, o mais provável é que permaneçam caladas.

Na pesquisa, os funcionários tiveram de indicar, anonimamente, seu grau de concordância com os enunciados abaixo em uma escala de 0 (discordo totalmente) a 10 (concordo totalmente):

1. Na minha equipe, se cometo um erro isso em geral vai pesar contra mim.
2. Membros da minha equipe podem falar de problemas e de assuntos difíceis.
3. Na minha equipe, as pessoas às vezes rejeitam quem tem uma opinião diferente.
4. Na minha equipe, sinto segurança para assumir riscos.
5. É difícil pedir ajuda a outros membros da minha equipe.
6. Antes de me manifestar, tendo a pensar no efeito disso sobre minha imagem.

Nossa análise psicométrica das respostas revelou uma forte relação entre o sexto item, que não é parte do questionário original, e os outros cinco. Isso vem corroborar que a facilidade sentida pelas pessoas para falar sobre coisas que as preocupam é um aspecto central da segurança psicológica. Além disso, valida uma nova escala de segurança psicológica que pode ser usada para fundamentar ações de promoção da ética em organizações. Sugerimos, assim, que além da avaliação da segurança psicológica haja uma sondagem do pessoal sobre a comunicação de desvios (sobretudo ligados à ética) para avaliar se a cultura de denúncia de irregularidades de uma organização é ou não eficaz.

Para aumentar a segurança psicológica, é preciso dar orientação e autonomia a gerentes diretos para a criação de espaços seguros nos quais possíveis problemas éticos possam ser abordados – e ajudá-los a responder de forma adequada, se for o caso. A Novartis orienta os gerentes sobre como montar times psicologicamente seguros e incentivar a discussão aberta de questões éticas. Há uma ênfase particular na escuta ativa e no diálogo em grupo.

Outro conselho é incentivar a colaboração entre o RH e o departamento de ética, risco e compliance para cultivar uma cultura de ética e resultados. Na Novartis, foi criado um grupo de trabalho multidisciplinar focado na noção de liderança ética que ouve denúncias do time, orienta no sentido de solucionar questões éticas e tomar decisões justas, e estabelece parâmetros de sucesso não só pelos resultados, mas também pela forma como são obtidos.

NOSSA PESQUISA REVELOU que a segurança psicológica em uma empresa está diretamente ligada à disposição do pessoal a denunciar desvios de conduta ética – seja qual for o país, a cultura, a posição hierárquica da pessoa ou a área de atividade.

Assim, iniciativas para montar times psicologicamente seguros devem ocorrer paralelamente a ações para criar ambientes éticos positivos. Isso é importante tanto para a reputação quanto para os resultados da empresa em longo prazo. E, embora desvios de conduta possam permanecer ocultos por um tempo, a tendência é que a certa altura venham à tona, causando muito mais estrago do que se tivessem sido descobertos e sanados logo cedo.

A segurança psicológica pode, portanto, ajudar a organização a reagir prontamente e a melhorar – e a evitar que a má conduta prossiga e degrade ainda mais a segurança psicológica. Embora muitas organizações tenham canais de denúncia ou ouvidorias para a denúncia de desvios, isso não basta. Esses mecanismos devem ser complementados por iniciativas para instituir e promover ativamente um clima ético no qual gerentes estejam equipados para apoiar funcionários dispostos a dizer o que pensam e para reagir de forma condizente ao que ouvem.

Leia também: Vamos falar de sentido no trabalho?

Bibliografia:

1. A.C. Edmondson and L. Zhike, “Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct,” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 1 (March 2014): 23-43; and A. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (June 1999): 350-383.

2. A.C. Edmondson, “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2019).

3. “Guide: Understand Team Effectiveness,” Google, accessed Oct. 20, 2021, https://rework.withgoogle.com; and “The Art of Teamwork,” Microsoft, accessed Oct. 20, 2021, www.microsoft.com.

4. A.C. Edmondson and A.W. Dimmock, “Don’t Get Blindsided by Your Blind Spots,” Nov. 5, 2020, https://hbr.org.

5. “Case Study: How to Apply Behavioral Science and Employee Co-Creation to Reimagine Compliance and Ethics (Novartis),” Gartner, Oct. 21, 2021, www.gartner.com.i. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior,” 350-383.

Artigo publicado na MIT Sloan Management Review Brasil nº 12