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SEGURANÇA PSICOLÓGICA

Trabalhar para (sobre)viver

Colaboradores já não buscam apenas estabilidade ou reconhecimento, eles demandam coerência, transparência e propósito

Ruy Shiozawa e Pedro Shiozawa

11 de setembro de 2025 e atualizado em 13 de novembro de 2025

18 min de leitura

Algo mudou no coração das organizações e os números não deixam dúvidas: estamos diante de uma crise de confiança, de engajamento e de saúde emocional no trabalho. Em 2025, três grandes estudos globais apontaram nessa direção. O Edelman Trust Barometer mostrou que a confiança dos funcionários em seus empregadores caiu de 78% para 75% em apenas um ano. Além disso, o relatório da Gallup, um dos principais termômetros do engajamento global, revelou que apenas 21% dos trabalhadores no mundo se dizem engajados — um recuo relevante em relação ao ano anterior. Mas o sinal mais grave está na saúde mental. Nesse sentido, segundo a Organização Mundial da Saúde, os transtornos mentais já são a principal causa de incapacidade no mundo. 

Desde a pandemia, houve um aumento estimado de 25% nos casos de ansiedade e depressão. No ambiente de trabalho, os números são igualmente alarmantes: em todo o globo, 59% dos profissionais relatam sintomas de burnout, exaustão emocional ou sofrimento psicológico moderado a grave. A saúde mental, antes vista como um tema individual, tornou-se uma variável crítica de gestão.

Saúde mental coorporativa no Brasil

No Brasil, essa realidade é ainda mais evidente. Em pesquisa conduzida pela Great People Mental Health com mais de 80 mil colaboradores de 155 empresas de diferentes setores, observamos uma queda de 6% no índice de bem-estar corporativo ao longo dos últimos 12 meses — de 81 pontos em 2024 para 76 em 2025. Mais da metade dos profissionais afirmou que a saúde mental é hoje seu maior desafio pessoal. Os fatores mais associados à piora no bem-estar são recorrentes: preocupações com saúde, emoções negativas e sensação de insegurança no trabalho.

Essa combinação de queda na confiança, no engajamento e no bem-estar emocional reflete uma inflexão profunda nas dinâmicas organizacionais. O que antes era visto como questões isoladas de saúde mental ou desempenho individual agora, porém, expõe um desalinhamento estrutural entre o que as empresas oferecem e o que os profissionais valorizam. Como argumenta Paul Michelman, editor da MIT Sloan Management Review, no editorial de 2024 intitulado “What CEOs Must Understand About Today’s Workers” (em livre tradução, o que os CEOs precisam entender sobre os funcionários de hoje), além disso, há uma mudança radical nas expectativas: os colaboradores já não buscam apenas estabilidade ou reconhecimento, eles demandam coerência, transparência e propósito.

A mudança de expectativa exige também uma revisão dos modelos tradicionais que explicam o sofrimento emocional no trabalho. Durante muito tempo, o mal-estar foi atribuído ao desequilíbrio entre demanda e recompensa. A lógica era direta: ambientes com alta exigência e baixo reconhecimento tendem a gerar adoecimento. Essa teoria ainda é útil para parte do diagnóstico, mas não dá conta da complexidade atual.

A falácia do trabalho leve

Certa vez, assisti a uma entrevista com o biólogo evolucionista Richard Dawkins em que provocava: se tirássemos uma fotografia de cada ancestral, retrocedendo 185 milhões de gerações no tempo, ao folhear esse álbum impossível, acabaríamos encontrando, nas primeiras páginas, algo parecido com um peixe.

Do bisavô peixe à criança de hoje, imersa em seu tablet, permanece algo estável: uma força silenciosa que nos impele a agir, transformar e deixar marcas. Essa pulsão ergue cidades e escreve códigos — e é a mesma que, no passado, fez nossos ancestrais nadarem, respirarem e, finalmente, caminharem em terra firme. Na lógica da evolução, não sobrevivia apenas quem era mais forte, mas quem encontrava novas formas de agir diante do imprevisível.

Saúde mental no mundo profissional

No mundo profissional, essa pulsão se reorganizou. Projetos, metas e resultados equivalentem às antigas colheitas. Em algumas culturas, ela aparece na excelência transmitida de geração em geração; em outras, no impulso pela inovação. Em todos os casos, trata-se de dar sentido àquilo que se faz, transformando repetição em legado e rotina em realização.

É justamente aí que surge um dos maiores equívocos contemporâneos: acreditar que a solução para o esgotamento é aliviar metas, diminuir a pressão ou oferecer pausas. Essas medidas trazem alívio momentâneo, mas não resolvem a causa real. O problema não está necessariamente no volume de trabalho, mas em sua falta de significado, na incapacidade de alcançar metas de maneira satisfatória, na ausência de segurança emocional e na escassez de espaço para crescimento.

Hoje, a pergunta mais relevante não é quanto estamos exigindo, mas se esse esforço faz sentido. O que realmente protege a saúde mental no trabalho não é a redução da carga, mas a presença de realização, reconhecimento, justiça, autonomia, propósito e estímulo intelectual. Esses elementos transformam pressão em crescimento e mantêm as pessoas emocionalmente engajadas.

Ainda de acordo com os dados da pesquisa da Great People Mentat Health sobre engajamento e bem-estar, as organizações mais saudáveis emocionalmente apresentavam características comuns e decisivas. Três fatores se destacam como essenciais à proteção da saúde mental e à promoção de uma cultura de alto desempenho com equilíbrio emocional

Os 3 fatores essenciais à proteção da saúde mental

O primeiro fator essencial é o trabalho com propósito. Em contextos de alta exigência, não basta apenas executar bem uma função — é fundamental saber por que ela importa. Propósito deixou de ser um diferencial para se tornar uma necessidade psicológica. Profissionais que compreendem o impacto real do seu trabalho demonstram níveis significativamente mais altos de resiliência e engajamento. Isso significa que uma analista financeira que entende como sua atuação contribui para a sustentabilidade da empresa e o bem-estar de milhares de famílias tende a manter-se mais engajada e emocionalmente protegida do que alguém que enxerga sua rotina como mera repetição de tarefas e números. O sentido que atribuímos ao trabalho é, em última instância, o que transforma esforço em motivação e desempenho em realização.

O segundo pilar é a cultura de crescimento baseada no princípio do lifelong learning,  a aprendizagem ao longo da vida. Ambientes saudáveis não tratam o desenvolvimento como evento pontual, mas como parte da rotina.  Em nossa pesquisa, ambientes com alto estímulo cognitivo — onde as pessoas são desafiadas a pensar, aprender e fazer sentido do que fazem — apresentaram 35% menos sinais de exaustão emocional, mesmo sob alta pressão. Isso significa oferecer tempo, estrutura e incentivo para que os colaboradores desenvolvam não apenas habilidades técnicas, mas também competências humanas essenciais, como inteligência emocional, escuta ativa, pensamento crítico e regulação do estresse. Empresas que promovem mobilidade interna, valorizam a curiosidade e integram o feedback como prática de evolução fortalecem vínculos emocionais e criam um senso genuíno de progresso. Quando o trabalho contribui para o crescimento integral da pessoa, a motivação se renova e o bem-estar se torna mais sustentável.

Liderança empática e o impacto organizacional

Por fim, o terceiro ponto é a liderança empática com clareza. Líderes que sabem escutar de forma genuína, que conseguem reconhecer sinais de sobrecarga e que, ao mesmo tempo, mantêm a direção clara e desafiam seus times com respeito, constroem espaços de segurança psicológica. Um líder que conversa abertamente sobre metas, mas também sobre limites, que reconhece o esforço individual e cria espaço para vulnerabilidade, está, de fato, protegendo a saúde mental da equipe enquanto potencializa sua performance.

Organizações que combinam esses três fatores têm mais chance de manter suas equipes engajadas mesmo diante de contextos adversos. O oposto também é verdadeiro: ambientes emocionalmente tóxicos, sem propósito, sem desenvolvimento e com lideranças inconsistentes estão fortemente associados à alta rotatividade, absenteísmo e queda de desempenho. 

O bem-estar deixou de ser um tema periférico e passou a ocupar o centro da agenda estratégica das empresas. As organizações que desejam atrair talentos, sustentar inovação e preservar sua reputação precisam adotar uma abordagem proativa e integrada. 

A seguir, apresentamos cinco caminhos práticos que CEOs podem implementar para transformar o cuidado com a saúde mental em uma vantagem competitiva real.

Cinco ações imediatas para a liderança valorizar a saúde mental

A queda da confiança, do engajamento e da saúde emocional exige uma resposta direta da alta liderança. CEOs não podem mais tratar o bem-estar como um tema periférico ou apenas uma iniciativa de RH. Abaixo, cinco frentes prioritárias para atuação imediata com foco em impacto real nos negócios.

1. Meça o bem-estar com frequência, profundidade e precisão

Tomar decisões sobre pessoas sem dados é uma falha estratégica. Assim como indicadores de performance financeira são monitorados com precisão e frequência, o bem-estar emocional e psicossocial precisa ser acompanhado com regularidade, profundidade e inteligência.

A mensuração contínua — ou perene — tem o poder de revelar nuances que levantamentos pontuais não captam, especialmente diante da sazonalidade natural de diferentes áreas, funções e ciclos de negócio. A média, ainda que amplamente utilizada em consultorias tradicionais, pode mascarar riscos importantes: um time pode estar em colapso enquanto outro eleva o índice geral.

Atualmente, com o avanço da inteligência artificial, tornou-se possível ir além de pesquisas periódicas. Ferramentas de escuta ativa, análise de linguagem natural e sensores organizacionais permitem captar, em tempo quase real, as flutuações do clima emocional, oferecendo alertas precoces e insights preditivos.

2. Assuma a saúde mental como tema central da estratégia de negócio

Assumir a saúde mental como tema central da estratégia de negócio é reconhecer que bem-estar não é benefício — é alavanca direta de inovação, produtividade e reputação. Dessa forma, CEOs precisam liderar esse tema como parte da visão da empresa, e não delegá-lo exclusivamente ao RH. 

Um bom paralelo é o que aconteceu com o tabagismo: não foi uma única campanha que mudou o comportamento, mas uma transformação cultural construída por ações persistentes e cotidianas — proibição de fumar em aviões, restrição em locais fechados, eliminação do “horário do cigarro” e mudanças visuais nos espaços. Do mesmo modo, tratar saúde mental exige mais do que cartazes em setembro: é preciso integrar o tema ao planejamento estratégico, estabelecer metas claras por diretoria, comunicar com legitimidade e tratar o bem-estar com a mesma seriedade com que se trata segurança do trabalho ou compliance. A mudança real vem da repetição estruturada, do exemplo das lideranças e da coerência diária entre discurso e prática.

3. Promova ambientes que estimulem o pensamento, não apenas a execução

Promover ambientes que estimulem o pensamento — e não apenas a execução — é uma das formas mais eficazes de proteger a saúde mental no trabalho. Ambientes marcados por repetição excessiva, burocracia rígida e ausência de aprendizado produzem desgaste emocional e desengajamento. 

Em contrapartida, quando há espaço para autonomia, curiosidade e reflexão, o estímulo intelectual funciona como fator de proteção. Um exemplo amplamente conhecido é o da 3M, referência mundial em inovação, que há décadas adota a prática dos “15% do tempo”: colaboradores são incentivados a dedicar parte da jornada a projetos próprios, desenvolvendo ideias, soluções e exercitando o pensamento criativo. Foi assim que surgiram produtos como o Post-it. Esse tipo de política reduz a sensação de aprisionamento operacional e amplia o senso de propósito. Por isso, é essencial investir em trilhas de aprendizagem contínua, estimular a colaboração entre áreas, reduzir estruturas de microgestão e garantir que as pessoas compreendam o impacto real do que fazem. Afinal, pensar faz bem — para a mente e para o negócio.

4. Capacite líderes para equilibrar exigência com a saúde mental

Atualmente, capacitar líderes para equilibrar exigência com apoio emocional é essencial para promover saúde mental nas organizações. No contexto brasileiro, esse papel ganha ainda mais relevância. Muitas pessoas convivem com sintomas emocionais por longos períodos antes de buscar ajuda, e quando o fazem, normalmente recorrem ao gestor direto ou a um colega de trabalho. Dessa forma, a liderança se torna o ponto mais sensível da cadeia de cuidado. 

Gestores precisam estar preparados não apenas para cobrar resultados, mas também para perceber sinais de sofrimento, acolher com segurança e manter presença emocional no dia a dia. A formação em saúde mental deve incluir habilidades como escuta ativa, conversas difíceis, regulação emocional e feedbacks com segurança psicológica. 

Além disso, é fundamental acompanhar os impactos da liderança com dados objetivos, como clima organizacional, absenteísmo e rotatividade. Cuidar da saúde emocional do time começa por quem lidera, portanto, treine gestores para reconhecer sinais de sofrimento emocional e agir com segurança e empatia

5. Valorize com autenticidade o que faz sentido, não apenas o que dá resultado

Valorizar com autenticidade o que faz sentido, e não apenas o que dá resultado, é uma das formas mais potentes de fortalecer vínculos emocionais no trabalho. Reconhecimento não é recompensa automática, mas um gesto que dá sentido ao esforço humano. Quando feito de forma superficial ou excessiva, perde valor e pode até gerar desengajamento. As pessoas percebem quando o reconhecimento é apenas um script, e não uma prática legítima. 

O que mobiliza é a coerência entre o que se diz e o que se faz — o walk the talk. Por isso, é essencial que líderes aprendam a reconhecer de forma pontual, contextualizada e sincera, conectando atitudes e contribuições ao propósito e aos valores da organização. Pequenos rituais constantes e personalizados têm mais impacto do que grandes premiações genéricas. Valorizar esforço, superação e colaboração, e não apenas metas batidas, ajuda a construir uma cultura de pertencimento mais sólida e duradoura.

Estamos diante de uma mudança de era. Se o século 20 exigiu produtividade mecânica, o século 21 exige vitalidade emocional e engajamento intelectual. Desse modo, as empresas que não entenderem isso perderão talentos, criatividade e relevância. Mas as que agirem rápido, com base em ciência e intenção clara, não apenas protegerão sua gente, como liderarão a próxima onda de crescimento com saúde e consistência.