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Em 2118, quando a Votorantim completar 200 anos, a família empresária brasileira Ermírio de Moraes estará entre sua nona e décima geração. Como serão os negócios? Na verdade, não importa. Sejam eles como forem, quem fizer sua arqueologia provavelmente vai relacioná-los com o que começou a ser desenhado por ocasião do seu primeiro centenário, mais especificamente entre 2014 e 2020.

Essa holding, de R$ 30,9 bilhões de receita anual (dado de 2019), vem passando por um processo acelerado de mudanças nos últimos anos. Mudanças em dois atos – ao menos, até agora. O primeiro, encenado entre 2001 e 2013, contou, entre outras coisas, com os membros da família se retirando em definitivo da gestão dos negócios e a criação da empresa de venture capital e private equity Votorantim Novos Negócios (VNN), para investir em construção do futuro – em empresas de genética como Alellyx e Canavialis, e de tecnologia da informação, como a Tivit. O executivo Raul Calfat comandou esse ato à frente da holding, colocando os mais modernos instrumentos de governança à disposição do grupo.

O segundo ato teve início em 2014 e, apesar de Klaus Schwab nem ter cunhado ainda o conceito (o que aconteceria em 2016), foi ao encontro da “quarta revolução industrial”. Nasceu a Votorantim SA (VSA), holding que substituía Votorantim Industrial e Votorantim Participações, e o CFO, João Miranda, assumiu o leme. Miranda tinha entrado no grupo como CFO em 2009, bem quando a crise financeira global se materializou dentro de casa e resultou na emblemática divisão do controle do Banco Votorantim meio a meio com o Banco do Brasil. E agora se tornava CEO de um grupo que desinvestia, vendendo até empresas simbólicas como a Nitro Química, e num Brasil ainda abalado pelas manifestações de 2013, afetado mais e mais pela recessão. Provavelmente era a primeira vez que o mercado ficava apreensivo quanto ao futuro do conglomerado. Miranda, por sua vez, destoava do perfil industrial que dominava a organização – vinha do Citibank, com uma cabeça de banqueiro de investimentos. E o novo CEO chegava para “chacoalhar a árvore”, em suas palavras. “Mas chacoalhar de dentro para fora.”

Com o board da VSA e sua equipe, ele decidiria o que deixar de fazer, o que fazer e como fazê-lo. “Houve uma consciência muito grande em reduzir, por questões estratégicas e também financeiras”, como explica Miranda. Isso incluiu uma parada para balanço da Votorantim Novos Negócios, que preocupou quem estava de fora, pois era a ponte para o futuro. “Com a crise, não havia como dar atenção ao negócio VNN”, diz Miranda. Mas a construção do futuro – o que fazer – tomava outras três direções: continuar a ganhar mercado nas atividades centrais (“core business”, como eles o chamam), expandir nas adjacências dos negócios existentes (“beyond core”) e explorar novos padrões de produção e consumo e novos modelos de negócio (“beyond business”). E, como é em toda lista do que fazer, foi feita também uma lista do que não fazer. Miranda revelou três itens: (1) não investir sozinhos em áreas que não conhecem – a solução é coinvestir, (2) evitar grandes apostas, como em startups que ficam cinco a dez anos sem gerar fluxo de caixa e (3) evitar tudo que depender demais de subsídios do governo.

Como fazer tudo isso? Ao usar a metáfora da árvore chacoalhada, João Miranda foi quase literal – as frutas deveriam cair no solo e fazer brotar suas próprias árvores. O modelo organizacional deixou de ser o de grupo e passou ao de portfólio. “Não dá para governar de modo centralizado a complexidade de um grupo como este”, diz Miranda. Cada negócio está num ciclo diferente: um é afetado pela crise global, outro não; um sofre mais com a recessão brasileira, outro menos.O modelo de portfólio embute a autonomia das companhias “investidas” e o conceito de ecossistema. Cada empresa ganhou seu conselho e os executivos na liderança, que até então eram, na prática, COOs de unidades de negócios, tornaram-se realmente CEOs, tomando as próprias decisões de investimento. Após dois anos de tutela, no fim de 2016 a transição estava completa. Hoje, a holding influencia as decisões das empresas por meio de seus boards.

Com a emancipação, a nova palavra-chave para a liderança de cada empresa é “risco”. “O que a tecnologia faz hoje com você é acelerar sua ruptura ou seu crescimento, dependendo de onde você esteja; então, tudo que você precisa saber, diante das transformações tecnológicas, é quando tomar um risco e como tomá-lo”, explica Miranda. Naturalmente, não dava para os CEOs lidarem com risco na gestão do tipo comando-e-controle que ainda prevalecia ali. “Era preciso engajá-los mais no negócio e criar uma ambiência fértil para inovarem”, segundo MirandaVale a pena se deter no tamanho desse desafio. Tipicamente, os executivos industriais da Votorantim, muitos dos quais engenheiros de formação e com uma certa idade, não trabalham bem com riscos, pois não trabalham bem com erros. Além disso, eles associam retenção de informação a poder e veem alta performance como sinônimo de painel de KPIs. Para fazer aflorar o oposto disso, a empresa tinha de ser um lugar onde o erro não fosse penalizado, onde o sábio transferisse seu conhecimento ao jovem, onde a cooperação fosse o motor do desempenho. Buscava-se uma nova ambiência na qual as pessoas fossem tão aspiracionais, e com traços inquietos, que não fugissem mais dos riscos. E onde também os mitigassem, seguindo o “lema do homem prudente”. Miranda queria gestores e líderes que lidassem tão bem com riscos que fossem capazes de fazer a empresa “chegar inteira” ao bicentenário, em 2118.

A Votorantim SA teve alguma ajuda da sorte. Numa ocasião, Miranda recebeu em seu escritório a visita de Jeff Immelt, então CEO global da General Electric, que na época estava empenhado numa transformação similar, porém mais adiantada. Immelt deu conselhos a Miranda, que não foram revelados à reportagem, mas certamente incluíram a inércia e a resistência cultural sobre a qual ele escreveu nesta revista [veja nº 0]. Outra feliz coincidência foi o próprio centenário da Votorantim, em 2018. Tornou-se a oportunidade perfeita para criar os tão necessários rituais de transformação atitudinal das pessoas. Tais rituais começaram a ser desenhados em 2015 – sob o nome de movimentos 18.18 – e se prolongaram até o fim de 2019.

E as investidas? Adaptaram-se bem à mudança?Umas estavam mais prontas do que outras, mas estas correram atrás. Representando uma empresa do velho core, o CEO da Votorantim Cimentos (VC) mostra seu engajamento: “A gente brinca que, enquanto lá fora chove, aqui nós vamos nos preparando para quando o sol brilhar”. Marcelo Castelli foi trazido da Fibria, de celulose, para criar uma nova Votorantim Cimentos, e vem tanto inovando tanto em negócios adjacentes que dão razão para otimismo quanto investindo no negócio central, convicto da retomada dos investimentos em infraestrutura no mundo todo. Fez até uma aquisição para fortalecer sua posição nos Estados Unidos e no Canadá. Desde 2014, a VC vem registrando seguidos prejuízos por conta da retração na construção civil. Para o leitor ter uma ideia, entre 2015 e 2018, sua capacidade aumentou de 71 milhões para 100 milhões de toneladas de cimento ao ano e o consumo caiu quase 30%.

Representando uma empresa de nova tese de investimento, o CEO da Votorantim Energia (VE) complementa que a mudança, além de engajadora, foi necessária: “Grandes estruturas não dariam conta dos movimentos que a gente precisa fazer; hoje velocidade é fundamental, e é preciso ter times menores para responder rápido”. Fabio Zanfelice começou dois negócios na VE: o da geração de energia eólica, com a canadense CPP Investment Board, e o da comercialização de energia no mercado livre.

O chacolhar da árvore Votorantim, entre 2014 e 2020, provocado por João Miranda, levou, em suma, a uma nova gestão (inquieta, mas prudente), a um novo modelo de organização (o ecossistema) e a um novo futuro (com três tipos de investimento em inovação). Os desdobramentos são detalhados a seguir.

Nova gestão: inquieta mas prudente

Em agosto de 2019, Mario Bertoncini deixou a mineradora do portfólio, a Nexa Resources, onde atuava como CFO, para dirigir a Cesp, geradora de energia com três hidrelétricas adquirida pela VE em conjunto com o CPP Investiment Board. Essa promoção deu um sinal: Mário foi escolhido para o cargo sem ter nenhuma competência técnica para a indústria, apenas por seus soft skills, “de uma pessoa preparada para assumir uma empresa com o legado de estatal e fazer a reestruturação, numa joint-venture – de Votorantim e CPPIB”, como o definiu Zanfelice. Ou seja, a escolha foi determinada pela capacidade de gestão da complexidade e dos riscos – e, portanto, pela tal inquietação com prudência.A nova gestão deveria converter o maior número de pessoas a esse perfil, por meio de cinco movimentos: trocar a cultura de comando-e-controle pela de alta performance, como já foi dito; cultivar o mindset global de quem entende interdependências e é cidadão/ativista de causas; pregar a transformação consciente do que deve ser preservado; saber “escanear” e usar padrões e tecnologias emergentes; ser capaz de redesenhar negócios. Nas comemorações do centenário, esses movimentos foram desdobrados [veja quadro na página à esquerda] – como rituais que facilitaram cortar as forças da inércia (sobre as quais Immelt tanto avisou), como as pás de uma turbina eólica cortam o ar, e continuam a ser cultivados. Destacamos a seguir cinco alavancas acionadas.

A primeira é a adoção crescente de tecnologias emergentes. Não porque no Brasil tecnologias podem compensar a baixa produtividade das pessoas (embora isso de fato aconteça), mas porque o letramento tecnológico muda as pessoas. Como explica o especialista Silvio Meira, da Cesar School, mudanças são habilitadas por tecnologias – incluindo mudanças em modelos de negócio e experiência de usuário, campos de batalha essenciais da nova economia.

Em 2017, no âmbito do 18.18, a Votorantim promoveu a Tech Fair, que expôs 33 projetos e tecnologias e 42 palestras de letramento tecnológico. O Centro de Excelência e Compliance (CoE), ligado à VSA e que serve todo o porfólio, também induziu o letramento. Mas hoje cada empresa do portfólio tem essa parte bastante acelerada.

A VE, por exemplo, depende muito de internet das coisas (IoT) e data analytics – “é impossível extrair valor de uma eólica sem dados, porque precisamos ir atrás do vento e acertar a velocidade”, como explica Zanfelice. A VC montou um núcleo de data analytics que trabalha com algoritmos, inclusive de machine learning, para fazer relatórios sobre as tendências nos mercados em que a empresa atua – a equipe tinha de parar meio dia para fazer esses relatórios e agora os dados fluem, ininterruptos. Quando foi feita a entrevista, Castelli acabara de aprovar, num teste em três fábricas, sensores da Aveva para gestão de risco de equipamentos e ia escalá-los para todas. A Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), a favorita de Antônio Ermírio de Moraes, investiu cerca de R$ 25 milhões nos últimos quatro anos apenas em iniciativas de indústria 4.0.

“Esses investimentos foram feitos para aumentar a sensorização de processos industriais e equipamentos para coletas de informações na operação; para melhorar os controles corporativos e logísticos, interligando-os com todas as áreas e clientes; para realizar treinamentos em realidade virtual (óculos 3D) e prototipagem de produtos em realidade mista (virtual e aumentada em óculos 3D para desenvolvimento de projetos no conceito MVP), entre outras iniciativas”, conta Ricardo Carvalho, CEO da CBA. Para os próximos anos, mais R$ 20 milhões devem ser destinados a iniciativas de inteligência artificial, advanced analytics, robotização e automatização de processos, mobilidade operacional e integração digital na cadeia com clientes. “O programa CBA 4.0 nos possibilita estabelecer um pipeline de projetos e investimentos para horizontes de tempo de curto, médio e longo prazos”, comenta Carvalho.

Como João Miranda define, a Votorantim atua como um seguidor atento em indústria 4.0 – “seguidor natural, porque tudo chega depois ao Brasil” –, com a vantagem de acessar as coisas já mais baratas, e de poder aprender com os erros e acertos alheios, incluindo a escolha de fornecedores.

A segunda alavanca a citar é a diversidade de pessoas, ligada tanto à cultura de alta performance quanto ao mindset global. Em um grupo que só tem homens brancos na liderança executiva– a diretoria da holding, por exemplo, possui uma única mulher, Glaisy Domingues, na área jurídica –, a persistência nesse ponto é crucial. Nos conselhos, então, só a Citrosuco tem boa representação feminina, e isso porque os acionistas da família Fischer, que tem 50% do negócio, são quatro mulheres.

Os esforços pró-diversidade são muitos. Para selecionar trainees, por exemplo, a VC passou a escolher sem filtrar por faculdade e sem exigir conhecimentos de inglês, como acontecia até há pouco – e esses trainees têm de desenvolver uma visão da periferia, em ações de voluntariado, como reformar casas em comunidades com ONGs. Quanto a mulheres, em 2019, veio a primeira gerente de fábrica, em Corumbá (MT), “com zero resistência dos homens”, segundo Castelli. E há um programa de estágios técnicos de cimento, exclusivamente femininos. A Nexa tem uma iniciativa de empoderamento feminino, aliás. O CoE contrata seniores por meio do programa “Melhor idade, melhor emprego”. Em algumas empresas, já há recrutamentos “blind”, às cegas, em que os entrevistadores não sabem se a pessoa é negra, por exemplo, para evitar vieses inconscientes. Para dar suporte a tudo isso, o grupo trabalha conceitos como “Divergência construtiva” (CBA) e comunicação não violenta (cursos da Academia Votorantim). Na Votorantim Energia, diversidade é também trazer gente de fora do setor elétrico. “Para muitos cargos, como recentemente o de gerente de inteligência de mercado, é praticamente mandatório não ser alguém que venha do setor elétrico”, conta Zanfelice.

A terceira alavanca, ligada à cultura de alta performance, é tão desafiadora quanto a diversidade. Trata-se de um achatamento da hierarquia em cada empresa – afinal, empresas digitais da nova economia trabalham em rede. Ela não aparece explicitamente, mas há indícios de que vem sendo buscada. Na VC, por exemplo, tenta-se fazer estratégias envolvendo toda a liderança, como explicou Castelli. “É claro que não conseguimos acionar nossos cerca de 600 líderes, então selecionamos mais os early adopters e menos os blockers, mas não importa a patente.” Na VE, o “dress code” e até o “car code” estão fazendo o achatamento. “Até porque não faz sentido executivos irem engravatados com carros de centenas de milhares de reais conversar com o sujeito da startup que usa tênis e bike”, diz Zanfelice. Tira-se a pressão da hieraquia também permitindo que qualquer pessoa possa pedir que a VE banque um curso no exterior, do eletricista ao presidente.

A quarta alavanca, também da cultura de alta performance, tem a ver com a figura do inovador que corre riscos. O CEO da Citrosuco, Mario Bavaresco, tem mexido muito na equipe nos últimos dois anos para conseguir inovar a partir da laranja. “Mudaram 70% das pessoas que se reportam a mim”, conta ele. “Criei um cargo C-level, que não existia, para cuidar de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e marketing, e trouxe para o Brasil um taiwanês para comandá-lo, o John Lin”, diz. Lin, que estudou no Brasil, tem exatamente o perfil afeito a riscos. E Bavaresco ainda criou dois grupos, um sob seu comando e outro sob Lin, um mais dedicado a resultados e outro mais ao futuro, numa relação sem hierarquia. A mudança é intensa.

A quinta alavanca, que integra a transformação consciente, é a preservação do DNA Votorantim com alguma ressignificação. Valores como a ética e a coragem devem ser preservados e a atuação expedita na pandemia tem a ver com isso: antes mesmo de o governo paulista decretar quarentena, a VSA já tinha instituído o home office. E liberou notebooks, cadeiras e suporte para os pés para as pessoas usarem em suas casas, além de serviços de telemedicina, incluindo apoio psicológico. Esse DNA Votorantim é nutrido em programas da Academia Votorantim que combinam palestrantes de duas empresas do portfólio ou quando a tradição industrial é celebrada – como no chão de vidro na sede da VC com amostras de todos os minerais que compõem o cimento.

A ressignificação surge quando se faz questão de explicar que os valores tradicionais trabalham a favor de um valor da nova economia. Segundo uma das palestras 18.18, não há como “oferecer uma experiência ao cliente com alma” se não houver autenticidade. Relações mais próximas com clientes são observadas na Citrosuco, onde funcionários de diferentes níveis são embaixadores e praticam a “clientologia”; na VC, que possui um conselho de clientes com reuniões regulares; na CBA, que cocria com clientes etc.

Nova organização: ecossistema

Cada vez mais especialistas acreditam que a transformação digital não funciona se o alvo for só uma empresa; ela precisa de um ecossistema. A autonomia dada às empresas foi um reconhecimento de que mudar a arquitetura era preciso. Zanfelice materializa a autonomia na comercialização de energia: “Se a CBA tem 1 MWh de sobra de energia, ela não me vende automaticamente; faz um leilão para vender no mercado e a Votorantim Energia só compra se oferecer o melhor preço”. A autonomia passa até por deixar o nome Votorantim em segundo plano: Votorantim Metais virou Nexa, Banco Votorantim virou BV.

O passo seguinte é as empresas autônomas se comportarem como participantes de um mesmo ecossistema. A ida de Bertoncini da Nexa para a Cesp, ligada à Votorantim Energia, ilustra isso. E elas devem ir agregando mais participantes – do lado de fora – a esse ecossistema. Trata-se de aumentar os vínculos com o mundo da academia do Brasil e do exterior, como diz Miranda. Trata-se de ter sócios como a CPPIB, o fundo de investimento canadense que atua com a VE em dois parques eólicos em Piauí e Pernambuco, e também na Cesp. Trata-se de atuar com parceiros como a startup Rockmass Technologies, também do Canadá, que trouxe uma tecnologia para avaliação de estruturas para a Nexa. Ou com startups israelenses e da África do Sul, como faz a Citrosuco. Trata-se de criar um novo (micro) ecossistema, como é a VC Connect, plataforma de inovação aberta da VC. Ou de entrar em outros ecossistemas, como fez a CBA ao entrar no Mining Hub (MG) e no AgTech (SP).

Vale detalhar um pouco os casos de Citrosuco e BV. A Citrosuco montou, de 2014 para cá, biofábricas para criar vespinhas desenvolvidas em parceria com a Esalq-USP para combater os psilídeos, insetos que causam a praga do greening, a mesma que devastou os laranjais da Flórida. É a maior empresa do setor no mundo e a única a ter essa “arma”. O BV, por sua vez, tem sido um grande construtor de ecossistema com startups, construindo o open banking antes de o Banco Central induzir o mercado a fazê-lo. Embora seu CEO, Gabriel Ferreira, esteja no período de silêncio que precede o IPO, é fato público que, quatro anos atrás, foi o primeiro banco a abrir uma API de crédito, permitindo que a startup GuiaBolso oferecesse empréstimo a seus usuários, na plataforma dele, com sistemas e produtos do BV. Hoje talvez o BV seja o banco mais conectado com fintechs em todo o Brasil. E isso pode estar só começando. Em novembro de 2019, Guilherme Horn, bem ligado a startups, foi contratado como seu diretor de inovação.

Novo futuro: inovação em negócios

Imagine, num circo, um espetáculo com trapezistas sem rede embaixo. Os dois trapezistas correm risco a 40 metros de altura? Sim. Mas, segundo uma metáfora do MIT citada por Castelli, são riscos distintos: o que se joga no ar pode cair; o que segura, embora desconfortável, de cabeça para baixo, vive mais a incerteza de não pegar o companheiro do que o risco de morte. Para o CEO da VC, essa é a posição que as investidas Votorantim buscam ao inovarem para o futuro – a do trapezista que segura.

Na prática, onde estão esses trapezistas? Pelo que vimos na Tech Fair, em torno de novos materiais, tecnologias de inteligência de dados, energia, gestão de resíduos, plataformas de negócios, tecnologias sociais. No Votorantim Hub, no fim de 2019, as investidas também mostraram ideias afins a essas – ao menos em inovação “core business“ e “beyond core”. Castelli sintetiza a maioria como “inovability”, inovação que deixa o negócio competitivo e sustentável. A VSA só usa cenários e modelos próprios. Ela não tem economistas embarcados, mas a LCA Consultores os desenvolve para a empresa há muito anos. Os executivos também conversam com pessoas como Silvio Meira e think tanks como o Institute for the Future.

Partindo da média de investimento anual do portfólio de R$ 3 bilhões, vemos para onde os ventos sopram em 2020: a Nexa respondeu por 94% disso, com sua nova mina polimetálica em Aripuanã (MT), um dos maiores depósitos inexplorados de zinco do mundo. A ideia é que a mina seja uma referência global de sustentabilidade na mineração, pois nasce sem barragens, com tratamento de rejeitos a seco, e baixa captação de água, à medida que quase 100% dela será tratada e reutilizada. E capacita a mão de obra local.

E as inovações de modo geral? Uma lista exaustiva das inovações no portfólio é impossível, mas vale citar dois casos exemplares, de empresas que poderiam ser consideradas antiquadas, porque velhas e ligadas a commodities: a VC e a Citrosuco.

A VC está em ebulição, perseguindo dois propósitos. Um é, tendo ajudado a construir o País, ajudar a reconstruí-lo. “E, com um propósito pessoal, quero ajudar o ecossistema a ser mais eficiente para a gente fazer casas populares de qualidade a um custo mais barato de aquisição”, explica Castelli. Outro propósito é o de perseguir o que o CEO chama de “solidez flexível”, como o concreto com bactérias inertes que, quando começa a trincar ante a umidade, tem as bactérias ativadas para selarem a estrutura.

Não é difícil ver a conexão entre esses propósitos e as inovações da VC. Ela fundou uma startup de programa de fidelidade, a Juntos Somos +, em que é sócia majoritária com Tigre e Gerdau, para se relacionar com pequenos comerciantes. (E esta startup adquiriu o marketplace de serviços Triider, que conecta prestadores de serviços de construção a consumidores finais.) A VC está testando o “Uber do concreto”, um aplicativo de entrega por caminhoneiros avulsos nas construções de grandes cidades, que vem sendo testado por sua concreteira Engemix. “Queremos melhorar a vida dos caminhoneiros avulsos”, diz Castelli.

A empresa ainda vem acelerando a Verdera, que se apresenta como uma solução de coprocessamento dos resíduos sólidos gerados nas construções. O mercado de economia circular tende a ser promissor num País com números alarmantes de descartes irregulares como é o Brasil. E, por fim, há o negócio de calcário agrícola, um inteligente aproveitamento das adjacências ante a ociosidade das fábricas de cimento para servir o sempre crescente agronegócio.

E a Citrosuco? Ela ataca várias frentes de inovação: posicionamento, produtos, marca, hábitos de consumo, produção, sustentabilidade. Primeiro, há o desafio. “Nosso mercado hoje é o de não alcoólicas, de energéticos a bebidas à base de leite, onde pequenos players lançam todos os dias produtos diferentes e os grandes estão estagnados”, conta Bavaresco. O suco de laranja tem a seu favor o fato de ser natural, sem conservantes e, portanto, saudável. E pode ser uma opção numa economia vegana. Mas os consumidores se preocupam por ele ser calórico.

Então, a Citrosuco vem reposicionando o suco como alimento e lança smoothies, purês, fibras (que permitem fazer hambúrgueres). Em paralelo, desenvolve um suco low-carb. Como vende B2B, quer incluir a marca industrial, à moda “Intel inside”, em seus produtos – a começar pela China, onde o mercado tende a ser gigantesco. O nome chinês já está pronto, mas o sucesso requer educar o consumidor, que ainda prefere chá. Há duas ações: (1) a Citrosuco convidou influenciadores chineses para vir ao Brasil ver “onde a mágica acontece” e (2) a empresa está trabalhando, com enxertos, numa laranja que faça um suco mais doce. Por fim, a empresa desenvolveu um programa de fidelização para os pequenos produtores de laranja, o Trilhar, e atua para ser 100% sustentável até 2030.

E o “beyond business”? O venture capital VNN deve voltar, diz Miranda. Talvez nem demore muito.

SE AS BETONEIRAS ERAM O MAIOR SÍMBOLO DO GRUPO VOTORANTIM, AS TURBINAS DE ENERGIA EÓLICA TENDEM A REPRESENTAR O ECOSSISTEMA. Mas, diferentemente dos moinhos de vento que Dom Quixote combatia no romance de Cervantes, por ter ficado preso ao passado medieval, as turbinas revelam justamente a disposição da Votorantim de se adaptar ao presente e ao futuro. Não é um futuro pautado por empreender, e sim, de acordo com João Miranda, por empresariar. Em maio deste ano, Miranda completou a sucessão que preparava havia dois anos, para João Schmidt. Um millennial.

De: um líder com instinto. Para: uma família com modelo matemático

“Para ser um empresário sério, você é escravo da empresa. No momento que você acha que a empresa deve trabalhar para você, é o começo do seu fim.” Em junho de 1998, o empresário Antonio Ermirio de Moraes deu entrevista ao programa Roda Viva como dramaturgo, autor da peça Brasil SA, que contava a história de Lucas, um empresário que quebrava.

Os quatro ramos da família – filhos e netos de José Ermírio Filho, Antônio Ermírio, Maria Helena e Ermírio Pereira – entenderam o recado. Eles se organizaram na holding familiar Hejoassu e deram uma prioridade (inteligente) aos negócios. Primeiro, estabeleceram o retorno total esperado pelos acionistas, que “não precisa ser tão alto relativamente, mas precisa ser estável”, nas palavras de João Miranda. No ano fiscal de 2019, os dividendos foram de R$ 800 milhões para um lucro líquido de R$ 4,9 bilhões. “O resto deve ser reinvestido, conforme os objetivos de investimentos e a tolerância a risco determinados pela Hejoassu.” Exemplos de objetivos dos acionistas são preservar capital (o que setores como energia, imóveis e algumas áreas de infraestrutura proporcionam), mas diversificar riscos e reduzir volatilidade em função de fatores exógenos, como o preço das commodities – o último objetivo explica, inclusive, a venda da Fibria, de celulose, ao Grupo Suzano. Já a tolerância a risco da Hejoassu pode ser ilustrada pela gestão de liabilities feita na Votorantim Cimentos – com a venda da Fibria, R$ 2 bilhões foram encaminhados para reduzir o endividamento da VC para ela poder investir. Há mais duas provas da prioridade dos negócios: (1) a Hejoassu aceita adiar recebimentos quando preciso– em 2019, receberam um valor de 2017 e (2) ela se abriu a dividir o controle com outras empresas e com investidores do mercado de ações (a Nexa abriu capital nas bolsas de Nova York e Toronto em 2017, o BV está preparando o IPO).

Para que haja essa previsibilidade de dividendos, um modelo matemático entra em cena – o pagamento depende da probabilidade de o endividamento passar de certo ponto, o que exige equalização. Não à toa o diretor financeiro da Votorantim SA, Sérgio Malacrida, tem mestrado em matemática. E, para monitorar tudo de perto, os herdeiros estão no board da holding VSA (na proporção de três para quatro conselheiros independentes) e nos boards das investidas. Antônio Ermírio teria orgulho.

De: filantropia. Para: cidadania

Este ano, o Instituto Votorantim ganhou destaque na mídia por doarR$ 150 milhões a ações emergenciais e estruturantes contra a pandemia. Mas suas ações vão bem além. Em termos de ações ambientais, a Votorantim exerce sua cidadania com duas reservas: o Legado das Águas, 31 mil hectares de mata atlântica (a maior reserva privada desse bioma no Brasil), e o Legado Verdes do Cerrado, 31 mil hectares de cerrado. Ambas trabalham com modelos de negócio em busca da autossustentação – a primeira com ecoturismo e pesquisas de princípios ativos naturais para uso medicinal, cosméticos etc., e a segunda com a combinação de agronegócio e preservação.

Quanto às ações sociais, o Instituto Votorantim atua nas comunidades ao redor das investidas, com foco em educação, desenvolvimento econômico e políticas públicas. Uma de suas ações-chave é a Parceria pela Valorização da Educação, que, entre outras coisas, apoia gestores de prefeituras por quatro anos (em 101 cidades, em 2019), obtendo melhora média de 35% nas avaliações dos alunos. Outra ação é o Guia do Voto.

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