Líderes em busca de sabedoria

Não me esqueço de quando Deepak Chopra veio para um evento de executivos no Brasil que eu cobria como jornalista, em 2002, e disse algo como “vocês ficam falando tanto que estamos na era da informação e/ou do conhecimento, mas o importante mesmo é entrarmos na era da sabedoria”.

Era uma época em que esse tipo de pensamento oriental era tido quase como autoajuda, mesmo Chopra tendo mentalidade de um médico. Eu lembro de ter ficado muito reticente. Só que, de lá para cá, tanto o pensamento oriental invadiu as maiores escolas de negócios ocidentais quanto Índia e China aumentaram muito sua influência nos negócios – e a gente foi mudando a mentalidade. Fora o fato de que Chopra pisou mais um sem-número de vezes em terras brasileiras, inclusive em 2025.
Hoje sou muito mais aberta ao conceito de sabedoria de Chopra e seu diferencial de informação e conhecimento.

Segundo ele, informação é algo abundante no mundo moderno, disponível facilmente (a começar pela internet); mas é superficial e não transforma ninguém – toda a conversa sobre dados fica nesse plano.

Conhecimento, por seu turno, surge quando a gente internaliza e processa a informação, exigindo análise, prática e experiência. “Pode gerar mudanças no dia a dia”, diz o indiano, “mas ainda está ligado ao ego e à mente racional”.

Sabedoria, por fim, é conhecimento vivido e integrado ao ser, experiencial, intuitivo e espiritual. Relaciona-se com o coração, não só com o cérebro, e com conceitos como empatia, compaixão e propósito. É nesse lugar da sabedoria que o líder deve estar, segundo Deepak Chopra.

Sem querer fazer pressão sobre ninguém, eu me atrevo a levantar a hipótese de que, em tempos de inteligência artificial, ou o líder humano migra para o campo da sabedoria ou pode perder a vez para uma máquina. E o tema do Report especial que você verá a seguir é exatamente este: a sabedoria do líder.

Pelos artigos publicados nesta Review, o líder pode ser sábio abraçando quatro causas: criando espaço mental (pensando mais do que agindo, portanto), orquestrando permanentemente sua sucessão e a dos outros líderes, tendo diversidade geográfica em sua equipe (além de outras diversidades) e entendendo de uma vez por todas a relação direta entre a produtividade dos funcionários e eles verem significado no que fazem.

Chegando ao meio de 2025, esperamos que esta Review funcione como ignição para essa sabedoria, porque a tal era anunciada por Chopra parece estar em curso acelerado.

Lembrando da edição premium. Aos assinantes novos e aos que têm memória trimestral (brincadeirinha!), lembramos que esta revista digital, de nº 37, é uma MIT Sloan Management Review Brasil encorpada. Ela traz os artigos inéditos mensais (relativos ao continuum maio/junho) e também os conteúdos das edições 36 e 35, completando a curadoria do trimestre. Se “nenhum homem entra no mesmo rio duas vezes, pois não são as mesmas águas e ele não é o mesmo homem”, como disse Heráclito, nosso leitor certamente não lerá o mesmo artigo duas vezes.