O alto turnover de diretores de marketing tem tudo a ver com o estágio de desenvolvimento de uma organização. Aqui estão três caminhos para alinhar essas duas trajetórias e ter mais estabilidade no cargo
A rotatividade de diretores de marketing tem sido um desafio para as organizações. À medida que a companhia amadurece, pode ser que as competências e as habilidades de liderança desses executivos não estejam mais alinhadas com as necessidades da empresa.
Entrevistamos cem líderes para entender como as funções de marketing e o papel dos diretores da área devem ser estruturados em diferentes estágios de crescimento corporativo.
O que descobrimos foi que as competências e habilidades que capacitam alguém a liderar o setor de marketing de uma companhia em estágio inicial são bem diferentes daquelas que essa mesma empresa precisa conforme cresce.
Identificamos três pontos-chave em que o marketing da organização muda: Série A (estágio inicial), Série B-D (estágio de desenvolvimento) e Série E-IPO (estágio maduro).
Não presuma que a pessoa que ocupa a diretoria de marketing tem as habilidades e o conhecimento necessários para ter sucesso ao longo do amadurecimento do negócio. É um erro. O que é um trunfo quando a empresa está em estágio inicial pode, de fato, limitar o crescimento em uma fase mais madura da organização – a menos que haja uma intervenção.
Pode ser que no início as empresas precisem de executivos rápidos, que arregacem as mangas e façam de tudo (desde a produção de conteúdo até a criação e apresentação para investidores). Esses diretores de marketing geralmente desempenham funções variadas.
Resultado: as operações de marketing são geralmente menos estruturadas e têm menos rotinas se comparadas com outras funções corporativas, o que obriga os profissionais a serem flexíveis e se adaptar rapidamente.
Conforme as empresas amadurecem, CMOs precisam de capacidade de liderar uma organização mais sofisticada, com mais camadas hierárquicas e uma missão mais ampla.
No entanto, à medida que as empresas crescem (o estágio de desenvolvimento), elas precisam de especialistas que estejam mais bem equipados para ajudar a função de marketing a se tornar mais estruturada e sistemática. Nessa fase, elas precisam de processos e sistemas com ciclos que suportem escala.
Os diretores de marketing, portanto, precisam de habilidades associadas à engenharia de rotinas, sistemas e processos, que permitam uma implementação mais consistente e eficiente de programas. Isso requer mais planejamento e estrutura (e menos ação no caso a caso).
Conforme as empresas amadurecem ainda mais, esses executivos precisam da capacidade de liderar uma organização mais sofisticada, com mais camadas hierárquicas e uma missão mais ampla. Passam a ser líderes em vez de executores – ou, metaforicamente, são os condutores, e não os músicos, da orquestra.
Além de serem capazes de fortalecer os processos para garantir operações eficientes e eficazes, esses CMOs são hábeis em reorganizar, contratar e desenvolver talentos para impulsionar o crescimento sustentável e lucrativo.
Assim, servem como arquitetos gerais da função de marketing, adaptando-a ao atendimento das necessidades em mudança da empresa e “profissionalizando” as operações.
Diretores de marketing podem dar muito certo na função ágil do estágio inicial, mas não tanto na fase seguinte, que requer mais estrutura – e pode ser que nem eles nem os CEOs percebam o motivo.
Muitas vezes, o trabalho dos CMOs requer não apenas habilidades novas e diferentes, mas outras que são inconsistentes com aquelas que são valorizadas em estágios anteriores. “O diretor de marketing tinha habilidades para nos ajudar a chegar a US$ 1 bilhão, mas essas mesmas habilidades nos impediram de ir além disso”, resumiu um executivo.
Um mito que alimenta esse desafio é a crença de que diretores de marketing que trabalharam em empresas maiores e mais sofisticadas podem facilmente liderar, por exemplo, o marketing de uma startup. Isso só reforça a falta de adequação das habilidades dos executivos frente ao estágio de vida da organização.
Não é garantia que, por ter trabalhado em uma grande empresa que oferece um excelente desenvolvimento profissional, essa pessoa possa facilmente encarnar o papel de CMO em uma organização no estágio inicial e ser eficaz.
Aqui, esses profissionais precisam ser ágeis e capazes de escrever e colocar anúncios, criar apresentações ou realizar análises por conta própria. Em grandes organizações, há equipes inteiras que fazem esse trabalho.
Além disso, em empresas maduras, geralmente já existe uma função de marketing estabelecida e bem estruturada quando um diretor ou uma diretora chega, então é raro que essa pessoa precise mudar o sistema ou os processos.
Executivos de marketing que têm experiência nesses ambientes estão acostumados a delegar trabalho em vez de executá-lo sozinhos. Isso torna a adaptação às necessidades de uma startup bastante arriscada.
Se as empresas – e os próprios diretores de marketing – não se conscientizarem dessa necessidade de mudança nas habilidades, haverá problemas nesse sentido conforme a organização crescer.
Três ações básicas podem ajudar líderes a garantir que seus CMOs se desenvolvam junto com o negócio:
Essa é, sem dúvida, a tarefa mais trabalhosa, pois requer o reconhecimento de que esse executivo ou essa executiva precisa adquirir novas habilidades e se adaptar às mudanças nas necessidades organizacionais.
Algumas ações podem ajudar:
Os CEOs também podem redefinir as expectativas para a função, o plano estratégico ou o sistema de avaliação de desempenho. Articular uma mudança de expectativas à medida que a empresa se desenvolve, incorporar a necessidade de desenvolver sistemas escaláveis ao plano estratégico e responsabilizar os diretores de marketing por atividades que aumentem a escala e a eficiência são medidas que podem ajudar a sistematizar a mudança do papel desses executivos.
Outra maneira de garantir que o ocupante da posição tenha o conjunto de habilidades necessárias para um determinado estágio de crescimento da organização é contratar alguém com um histórico comprovado em empresas que estejam em fase semelhante.
É a decisão mais direta. Mas, em alguns casos, o diretor ou a diretora de marketing pode sugerir que é hora de tal mudança.
É preciso ter astúcia para entender que as necessidades da organização mudaram e que seus pontos fortes estão em liderar o marketing de uma empresa de tamanho diferente. Nesse caso, a ideia é buscar outra oportunidade em um negócio no estágio de crescimento em que seja mais eficaz e que possa se destacar.
QUANDO UM/A CEO VÊ UMA DESCONEXÃO entre o que o/a CMO entrega e o que sua empresa precisa, isso pode resultar em insatisfação e levar à rotatividade na função.
Quando um executivo ou uma executiva de marketing nota que seu trabalho não se ajusta às suas habilidades, sua insatisfação também pode levar à sua saída. Nossa pesquisa sugere que as lideranças precisam estar mais conscientes do nível de habilidades necessárias em cada estágio de crescimento da empresa.
