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O brasileiro Carlos Brito, CEO da AB InBev, contou uma história a MIT SMR: “Sou muito pontual. Mas um dia cheguei 20 minutos atrasado para uma reunião com meu pessoal, coisa que nunca tinha acontecido antes na minha vida. Eles riram e aplaudiram. Eu fiquei, tipo, ‘O que vocês querem dizer com isso? Eu estou atrasado!’. E um cara disse: ‘Isso é ótimo, porque vemos que você é um cara normal. Não somos apenas nós que cometemos erros como esse, você também comete’. Fiquei surpreso com a reação deles. Mas acho que todo mundo se tornou mais humano com essa experiência.”

A pontualidade de Brito é lendária, e usualmente comparada à de uma máquina. Essa é a razão pela qual esse episódio é tão significativo: até alguém como Brito está sendo influenciado por um fenômeno que vem sendo chamado de “colapso do contexto”, que tem profundos efeitos sobre a liderança empresarial. Deixar aspectos pessoais atrasarem um compromisso profissional é um dos sinalizadores disso, e ainda mais forte quando ocorre com alguém pouco falível como Brito – tanto que ele relatou a história a pesquisadores do report Future of Leadership 2021.

O leitor já ouviu falar do colapso do contexto? Não é a atual combinação de crises – econômico-financeira, sanitária, ambiental, social, pessoal. Define-se como “a quase impossibilidade, em uma era de mídias sociais, de gerenciar intencionalmente e com credibilidade diferentes identidades com diferentes públicos – colegas, familiares, amigos”. Ele acontece quando caem as fronteiras entre casa e trabalho, entre o pessoal e o institucional, entre os shareholders e os stakeholders {veja quadro abaixo}.

AS FRONTEIRAS CAÍRAM

As múltiplas identidades dos líderes começaram a se fundir quando as fronteiras entre casa e local de trabalho começaram a cair; foi graças à tecnologia, muito antes da covid-19. Só que veio a pandemia a acelerou esse colapso do contexto, acabando também com a separação entre o pessoal e o institucional, e entre o público de acionistas e o de stakeholders .

• Casa/trabalho. O home office tem tanto Zoom e Slack quanto o escritório da empresa. Apenas 36% dos entrevistados dizem que separam estar e não estar trabalhando, o profissional e o pessoal. Só 28% concordam que sua organização tem políticas sobre quando e como se comunicar fora do horário comercial tradicional e, nesses casos, o que conta são as ações dos líderes. Um número menor ainda (24%) acredita que sua organização realmente adere a essas políticas quando de fato elas existem.

• Individual/institucional. O colapso do contexto injetou nas instituições de negócios (onde antes a produtividade era a prioridade total) considerações sociais e políticas antes individuais. E apenas um quinto dos entrevistados – 22% – concordam fortemente que os líderes de sua organização conseguem lidar com isso. Um exemplo é a questão da diversidade: 49% dos entrevistados concordam que as equipes de projeto de sua organização são intencionalmente diversas em termos de gênero. No índice de maturidade de propósito desenvolvido para a pesquisa, isso é mais revelador: 84% daqueles cuja organização tem uma pontuação alta no índice de maturidade em propósito concordam que as práticas de diversidade e inclusão são prioridades da alta administração; no grupo de empresas de baixa maturidade em propósito, isso cai para 37%. Da mesma forma, 68% dos respondentes de empresas maduras em propósito concordam que suas equipes de projeto são diversas em termos de gênero, em oposição a apenas 35% no grupo de baixa maturidade.

• Shareholders/stakeholders. Agora o propósito rivaliza com o lucro como prioridade da empresa e, assim, stakeholders e acionistas se revezam na atenção recebida. Aos líderes cabe atender os dois alinhando discurso e ação. A transparência é o novo padrão, já que as mensagens destinadas a um acionista invariavelmente serão vistas pelos outros stakeholders e vice-versa – às vezes, instantaneamente. Mas coerência e consistência também são uma restrição, já que nuance e tom das mensagens – em esforços para aplacar educadamente as preocupações específicas dos vários stakeholders – podem gerar mensagens incoerentes.

A pesquisa sobre liderança realizada por MIT SMR e Cognizant entre 2020 e 2021 {veja quadro abaixo} confirma a queda das fronteiras e o achatamento/a fusão das nossas múltiplas identidades em uma só. E detecta as implicações – disruptivas – que isso tem no ambiente corporativo, principalmente para os líderes de empresas já digitalmente transformadas. Como os pesquisadores Michael Schrage, David Kiron, Benjamin Pring e Desmond Dickerson explicam, “o colapso do contexto impede que os líderes personalizem adequadamente suas mensagens para diferentes públicos. Plataformas digitais tornam as iniciativas de liderança instantaneamente visíveis e transparentes para todos e permitem que diferentes grupos percebam e experimentem a mesma mensagem de maneiras diferentes”.

Nem todos se dão conta, mas o colapso do contexto é a razão por trás de vários dos maiores desafios da liderança nesta era digital, tanto no nível individual como no organizacional. Embora a pandemia o tenha acelerado e intensificado, ele vem se desenhando há tempos. A mudança foi apontada pioneiramente em um artigo de 2011 dos pesquisadores da Microsoft Danah Boyd e Alice Marwick. Uma década depois, quase todo mundo o sente. Como disse um empresário, “antes, a gente tinha uma conversa com os amigos, outra com a família e uma terceira no trabalho; agora é, cada vez mais, a mesma conversa”.

Os ambiente de negócios digitais torna-se um campo de batalha. Com os líderes se envolvendo em conflitos com trabalhadores, clientes, fornecedores, investidores e demais partes interessadas, sendo forçados a reagir, formal ou informalmente, à maneira como o público interpreta sua presença digital – de retuítes controversos a fotos antigas consideradas ofensivas. É necessário repensar a maneira de se comunicar e a de responder aos stakeholders mais importantes, principalmente os funcionários.

Você tem pouca presença digital e, portanto, acha que não corre esse risco? Em caso positivo. pode significar que sua empresa não está digitalmente transformada, o que é um problema tão grande quanto o do colapso do contexto, ou maior.

Empresas, pessoas, governos

O colapso do contexto está impactando as relações entre empresas e indivíduos e também entre empresas e governos.

Um exemplo recente do primeiro caso é o da ruptura entre a executiva Jennifer Sey e sua empregadora, a Levi Strauss & Co. Até fevereiro de 2022, Sey era diretora de marketing e branding da Levi’s e considerada uma forte candidata a ser sua próxima CEO. Mas sua defesa firme em sua conta pessoal do Twitter contra o fechamento de escolas em função da covid-19 e contra a obrigatoriedade do uso de máscaras pelas crianças a colocaram no centro das atenções. Ela foi informada pela empresa de que sua trajetória terminaria ali. Sey pediu demissão. “Como alta executiva, suas palavras e ações prejudicaram as políticas de saúde e segurança da empresa, criando confusão e preocupação entre os funcionários”, disse Ancel Martínez, diretor da Levi’s, em comunicado à MSNBC.

Para ilustrar as mudanças no caso de empresas e governos, vejamos o que aconteceu com a Disney e o governo da Flórida, EUA, em torno do projeto de lei batizado de “Don’t say gay”. Em março de 2022, a The Walt Disney Co. se posicionou contra a House Bill 1557 na Flórida, descrita pelos proponentes como a lei dos direitos parentais sobre a educação, que proíbe a discussão em sala de aula na pré-escola sobre orientação de gênero e identidade sexual. (O projeto foi sancionado no fim de março).

A Disney, que tem grandes operações no estado, tem sido tradicionalmente defensora dos direitos LGBTI+, mas demorou a se pronunciar contra a legislação. A empresa pareceu fazê-lo somente depois que seus consumidores e funcionários a pressionaram, deixando claro que não mais interpretariam o silêncio como algo conciliador.

A história não termina aí. Quando a Disney publicamente rejeitou a lei, a resposta do governo da Flórida foi humilhante: votou para retirar a Disney World de seu regime de tributação especial, um privilégio que a empresa mantém há 55 anos. (Mesmo com os 50 milhões de visitantes anuais da Disney World em Orlando ajudando a gerar mais de US$ 5 bilhões em receita de turismo fiscal local e estadual para a Flórida.)

“A Disney não conseguiu enviar uma mensagem para clientes e funcionários, que incluem muitas pessoas da comunidade LGBTQIA+, e outra diferente para o governo, cujo projeto ameaçava essa comunidade”, disse Kiron. “A Disney teve que escolher. Decidiu-se (pelos gays) e isso tem implicações.” Se a Disney World quiser crescer, terá de passar pelo conselho de planejamento do condado em vez de agir de maneira autônoma? Provavelmente. Isso retardará a inovação e o crescimento? Pode ser. Prova de que o colapso do contexto é cada vez mais relevante.

Como liderar no contexto colapsado

O primeiro passo que um líder pode dar nessas novas circunstâncias é reconhecer que está em um ambiente totalmente novo, no qual a liberdade de expressão corporativa pode ser penalizada porque alguém (no caso Disney, os legisladores; no caso Sey, a sociedade) veem isso como uma violação de seus valores. Essa possibilidade altera radicalmente a maneira como os líderes exercem poder, influência e controle.

Esse reconhecimento leva a outro: é preciso buscar um novo resultado final para os esforços de transformação, hoje ainda muito focados em fazer uma transformação digital bem-sucedida da empresa. Agora os líderes devem também se transformar de maneira mensurável. Tornou-se improvável que os esforços para liderar a transformação digital corporativa sejam eficazes sem a transformação digital e afetiva do próprio líder – uma que foque o propósito, o engajamento e a justiça no local de trabalho tanto quanto foca a agilidade e a produtividade orientadas por dados e que veja as duas coisas como igualmente fundamentais ao sucesso nos negócios.

O estudo MIT SMR e Cognizant revelou que a transformação digital afetiva dos líderes é realmente desejada e que as empresas estão longe de fazê-la acontecer. Por exemplo, 72% dos entrevistados concordaram fortemente que é muito importante para eles trabalhar em uma organização com um propósito em que acreditam, mas só 49% concordaram fortemente que acreditam no propósito de sua organização. Há um claro “gap do propósito” nos líderes.

E, dos respondentes, 88% concordaram amplamente que o bom desempenho de liderança depende das competências digitais dos líderes, mas só 19% veem em suas empresas algo como um sistema de mentoria reversa para “digitalizar” a liderança. O gap digital dos líderes também é evidenciado.

Em outras palavras, a fluência digital no século 21 vai além do digital: ela é pessoal, é política, é social, é cultural, é econômica e é institucional, “tudo ao mesmo tempo agora”, como diz a sabedoria popular do momento. Mesmo os líderes mais carismáticos, e mais experientes digitalmente, podem não conseguir escapar das consequências do colapso do contexto. E os gestores pesquisados estão entendendo isso, tanto que não confiam que sua liderança tenha a mentalidade certa para alcançar o sucesso.

Esse consenso argumenta decisivamente que as organizações de alto desempenho devem cultivar líderes capazes de liderar efetivamente uma força de trabalho digitalmente experiente. Isso exige dos líderes que enderecem seus dois gaps principais:- Gap digital. Devem melhorar suas próprias habilidades técnicas para se comunicar melhor e obter um desempenho mensurável melhor de seu pessoal.- Gap do propósito. Devem envolver-se explicitamente com os desejos e valores afetivos que as pessoas trazem para o trabalho, o que abarca propósito, engajamento, justiça, inclusão, significado. Essas deixam de ser preocupações marginais, como talvez ainda pensem alguns. E, em várias empresas, são fortes demandas da força de trabalho digital.

Transformações digitais, para serem sustentáveis, exigem que os líderes melhorem de maneira mensurável seu desempenho nessas duas dimensões – digital e afetiva. E a pesquisa em que se baseia este artigo mostra a percepção de que os líderes estão aquém em ambas. Esses gaps minam seu impacto.

A reprogramação afetiva coloca um prêmio sobre a articulação de valores corporativos e o comprometimento com estes. Pandemia e extremismos sociais revelam essa mudança, e sua profundidade: liderar trabalhadores com experiência digital requer priorizar eficácia dos valores e valor da eficiência. Os trabalhadores digitais querem que seus valores sejam priorizados tanto quanto a criação de valor.

Como fazer a mudança? Primeiro, é preciso entender o tamanho do desafio, como fez Carlos Brito. “Sou CEO há 15 anos. Foi muito mais fácil no início, porque era só sobre o negócio; você tinha que lidar com consumidores e distribuidores. Agora é sobre tudo: sustentabilidade, raça, desigualdade, política”. Segundo, os líderes devem se mostrar vulneráveis. Hubert Joly, CEO responsável pelo bem-sucedido turnaround (e pela pivotagem parcial) da Best Buy explica que “tornar-se vulnerável é a única maneira de construir conexões”. E acrescenta: “Por muitos anos separamos nossa cabeça do coração e da alma; temos de reconectar as partes para achar a nova maneira de liderar”. Os executivos entrevistados enfatizaram ainda a importância de liderar pelo exemplo, e de usar para isso as mídias digitais, que inerentemente os tornam mais transparentes, ágeis e vulneráveis.Para os líderes mais autoritários, do tipo comando-e-controle, essa transformação tende a ser um desafio superior à dos demais; a mudança de mentalidade rumo à afetividade é maior para eles.

ANTE O COLAPSO DO CONTEXTO, a liderança deve fazer uma “transformação digital afetiva”, não a mera “transformação digital”. Lembra como os líderes eram aconselhados a imaginar seus memos vazados na primeira página do jornal? Sua ineficiência podia aparecer. Líderes do século 21 têm de imaginar suas mensagens viralizadas no Twitter, LinkedIn etc. Podem revelar sua ineficiência e a falta de afeto.

Leia também: Adote o modelo VPM para incluir

Artigo publicado na MIT Sloan Management Review Brasil nº 12

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