O mundo dos negócios valoriza demais o “modo fazer”, sempre ocupado, em detrimento do “modo aberto”, mais reflexivo. Aprenda a equilibrar as duas perspectivas, algo essencial para tomar as melhores decisões
Megan Reitz e John Higgins
7 de julho de 2025
27 min de leitura
Em momentos em que líderes podem incentivar suas equipes a serem mais habilidosas e colaborativas, muitas vezes, sem querer, eles fazem o oposto. Isso acontece quando o ritmo da mudança dita o ritmo dos negócios, e os líderes acabam se apegando apenas àquilo que é conhecido, ou tomando decisões precipitadas e imprudentes.
Vejamos alguns dos dados de nossa pesquisa global com quase 2 mil trabalhadores, em sua maioria de nível médio a sênior em suas organizações. Cerca de 40% deles indicaram que não tinham tempo para refletir sobre como planejar e priorizar afazeres, 24% estavam ocupados demais para falar e refletir sobre falhas e 59% descreveram suas reuniões como “apressadas”.
Nessas circunstâncias, quais as chances de eles se envolverem em discussões e tomadas de decisão de alta qualidade? Quais seriam as consequências desse baixo engajamento?
Eis o problema: o modo fazer, como chamamos em nossa pesquisa, virou um modelo supervalorizado. Nele, o foco dos gestores são metas tangíveis de curto prazo para ganho instrumental e controle previsível.
Isso é, obviamente, vital para a sobrevivência e o desempenho pessoal e empresarial. No entanto, pode ser desastroso se essa for a maneira dominante de operar.
Priorizar a execução rápida de um fluxo interminável de tarefas leva a um declínio na segurança psicológica, promove o esgotamento, sufoca a inovação, estabelece uma base para tomadas de decisão ruins e pode minar o capital social, isolando as pessoas umas das outras. O modo fazer pode ser uma bomba-relógio.
Por outro lado, o que chamamos de modo aberto é um jeito diferente e mais expansivo de atenção, em que as pessoas são capazes de captar interdependências e relações. Elas habitam o momento presente para aprofundar sua compreensão do que está acontecendo, em vez de se projetarem no futuro ou de se debruçarem sobre o passado.
1. M. Reitz and J. Higgins, “Permission to Pause: Rediscovering ‘Spaciousness’ at Work,” PDF file (Northampton, England: Reitz Consulting, 2025),
www.meganreitz.com.
2. J. Chen, “CEO Tenure Rates” (paper presented at the Harvard Law School Forum on Corporate Governance, Boston, Aug. 4, 2023).
3. M. Reitz and J. Higgins, “Speak Out, Listen Up: How to Have Conversations That Matter,” 2nd ed. (Harlow, England: Pearson Education, 2024).
4. J.Z. Muller, “The Tyranny of Metrics” (Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 2018).
5. A.C. Edmondson, “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” (Hoboken, New Jersey: Wiley, 2018).
6. A.C. Edmondson, “Right Kind of Wrong: How the Best Teams Use Failure to Succeed” (London: Cornerstone Press, 2023).
7. M. Reitz and J. Higgins, “The Problem With Saying ‘My Door Is Always Open,’” Harvard Business Review, March 9, 2017, https://hbr.org.
8. C. Jones and B. Russell, “Spaces for Listening,” Medium, Nov. 2, 2020, https://brigidrussell43.medium.com.
9. M. Reitz, L. Waller, M. Chaskalson, et al., “Developing Leaders Through Mindfulness Practice,” Journal of Management Development 39, no. 2 (September 2018): 223-239.
10. R.S. Kaplan and D.P. Norton, “The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review 70, no. 1 (January-February 1992): 71-79.
11. R. Poynton, “Do Pause: You Are Not a To Do List” (London: The Do Book Co., 2019).
12. J. Odell, “How to Do Nothing: Resisting the Attention Economy” (New York: Melville House Publishing, 2019).
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Megan Reitz e John Higgins
Megan Reitz é pesquisadora associada da Saïd Business School da University of Oxford
(Reino Unido) e professora de liderança e diálogo na Hult International Business School. John Higgins é diretor de pesquisa da consultoria The Right Conversation (Reino Unido). A dupla é autora do livro "Speak Out, Listen Up".
