©2026 MIT Sloan Management Review Brasil. Todos os direitos reservados. A reprodução, total ou parcial, é proibida sem a autorização prévia e expressa do CNEX.

Em momentos em que líderes podem incentivar suas equipes a serem mais habilidosas e colaborativas, muitas vezes, sem querer, eles fazem o oposto. Isso acontece quando o ritmo da mudança dita o ritmo dos negócios, e os líderes acabam se apegando apenas àquilo que é conhecido, ou tomando decisões precipitadas e imprudentes.

Apesar das convulsões geopolíticas que ameaçam o crescimento global, as empresas continuam a ver oportunidades de negócios além das fronteiras. Isso porque, à medida que os líderes criam estratégias para posicionar suas operações em meio a guerras, disputas comerciais, surtos de doenças e mudanças climáticas, ter uma equipe internacional de alta administração pode ajudar.

Estudamos empresas da Fortune Global 500 ao longo de nove anos e descobrimos que a maioria delas é gerida por equipes executivas nativas – líderes que são do país de origem da empresa. Porém, aquelas que contam com uma parcela maior de membros não nativos em suas principais equipes de liderança tiveram um desempenho melhor do que seus pares do setor. Isso mesmo quando elas não dependiam de vendas no exterior para a maior parte de suas receitas.

“É impossível administrar um negócio global se você não tiver uma mentalidade global”, disse Bala Purushothaman, indiano, diretor de recursos humanos da Procter & Gamble (P&G). “Uma equipe de liderança diversificada amplia o conjunto de experiências vividas nas quais podemos nos basear.” Sem essas perspectivas, acrescentou, “acabaremos tendo uma visão muito monocromática de um mundo policromático”.

Para entender como uma liderança multinacional ajuda as empresas, também estudamos cinco organizações em profundidade. Descobrimos que ter um quadro de executivos com essa diversidade aumenta a abertura de uma empresa a pontos de vista alternativos, ajuda a garantir uma licença social para operar em novos mercados, aumenta o fluxo de conhecimento e gera resultados para os stakeholders além dos benefícios proporcionados pelos produtos ou serviços da empresa. Todos esses fatores contribuem para maiores lucros.

---

Uma liderança internacional traz lucros maiores

As chances de um executivo nascido no exterior se tornar um líder de nível C eram praticamente nulas antes da era moderna da globalização. Em 2013, Pankaj Ghemawat e Herman Vantrappen analisaram o nível de internacionalização da liderança global das empresas da Fortune Global 500. Descobriram que apenas 13% dos CEOs e 15% dos altos executivos haviam nascido no exterior. 

Repetindo essa análise usando dados de 2021, encontramos um aumento considerável na última porcentagem. A presença média de estrangeiros na alta administração cresceu para 20%.

Por exemplo, a porcentagem de executivos não nativos quase dobrou nas empresas americanas e aumentou seis vezes nas empresas japonesas durante esse período. As organizações de ambos os países expandiram progressivamente sua presença global. 

Mas a presença de executivos estrangeiros em empresas do Japão ainda é baixa (apenas 6%, em média). Isso aponta para uma preferência distinta por profissionais que dominam o japonês.

Quando nos aprofundamos nesse subconjunto de empresas, descobrimos que aquelas com uma proporção maior de executivos estrangeiros em suas equipes de alta administração tendiam a ter lucros acima da média em comparação com seus pares do setor. Isso não dependia do quanto da receita da empresa vinha do exterior, sugerindo que as vantagens da diversidade na alta administração começam a se acumular rapidamente. 

Além disso, descobrimos que a correlação positiva entre a incidência de membros não nativos da equipe de alta administração e a lucratividade relativa persistiu ao longo do tempo. Durante o período de nove anos, as empresas com uma porcentagem acima da média também tiveram maiores taxas de crescimento de lucro em comparação com outras em seu setor.

Uma liderança internacional traz mais crescimento

A escolha de executivos de outros países em geral depende da forma como a organização enxerga a influência da cultura nacional dominante. Para saber mais, conversamos com líderes seniores de cinco empresas com uma porcentagem acima da média de executivos estrangeiros no alto escalão: AstraZeneca, Nestlé, P&G, Rio Tinto e Schneider Electric. Descobrimos que, nessas empresas, equipes de liderança mais diversificadas contribuem para o crescimento dos negócios de quatro maneiras principais.

1 Promover a abertura para pontos de vista alternativos. As equipes internacionais contribuíram com conhecimento, experiência e perspectivas que ajudaram as empresas que estudamos a tomar melhores decisões. Como estão mais atentas aos pontos de vista de múltiplos stakeholders, podem desenvolver uma perspectiva global sobre qualquer problema, em vez de analisá-lo do ponto de vista de um país em particular. 

É a vantagem da diversidade. Equipes diversas tendem a considerar mais profundamente as complexidades de um tópico e cursos de ação alternativos do que equipes homogêneas. 

Veja a guerra na Ucrânia. Na ausência de perspectivas sobre o que está acontecendo no país, uma empresa que enfrenta a guerra pode sair de cena ou ficar parada sem ter uma compreensão completa das possíveis consequências para sua receita, reputação e clientes. Três das empresas estudadas desenvolveram planos diferentes.

Depois que a Rússia invadiu a Ucrânia em 2022, a multinacional francesa Schneider Electric suspendeu novos investimentos na Rússia e na sua aliada Belarus. A empresa interrompeu a entrega de novos pedidos relacionados à tecnologia de energia, automação e digitalização e, mais tarde, vendeu sua unidade na Rússia para a equipe de liderança local. 

Já a Nestlé reorientou suas atividades na Rússia para entregar apenas produtos essenciais, como comida para bebês. Interrompeu importações e exportações não essenciais, como café e produtos de confeitaria, e suspendeu o investimento de capital no país. Mas, na Ucrânia, a gigante suíça continuou suas operações onde as condições eram seguras para os funcionários e se comprometeu a fazer novos investimentos. 

Por fim, a farmacêutica AstraZeneca continuou fornecendo medicamentos para a Rússia e a Ucrânia. Ela seguiu as diretrizes de direitos humanos das Nações Unidas para o acesso a medicamentos em zonas de conflito.

O que as três tinham em comum? Essas empresas se basearam na experiência de suas equipes de liderança internacionais, incluindo executivos locais, para equilibrar os riscos com as necessidades dos negócios e dos clientes.

2 Garantir a licença governamental – e social – para operar. Os líderes de grandes empresas são responsáveis por desenvolver e manter relações de confiança com os stakeholders mais afetados por suas atividades. Quando o C-level inclui representantes dos países onde a empresa opera, regiões com alto potencial de crescimento e as comunidades que a empresa atende, a equipe tem maior capacidade de construir relacionamentos importantes. 

Há vantagens estratégicas. Isso pode significar um melhor relacionamento com funcionários do governo cuja aprovação é necessária para que a empresa invista no país ou com líderes da sociedade cujo apoio é necessário para que a corporação obtenha recursos, termos contratuais favoráveis e parcerias público-privadas.

Garantir a licença regulatória e social para operar é vital para abrir novos mercados. A mineradora anglo-australiana Rio Tinto aprendeu com uma crise em casa que precisava levar em conta as necessidades e expectativas de seus stakeholders ao buscar negócios no exterior.

Em 2020, ela destruiu abrigos rochosos de 46 mil anos em terras aborígenes no desfiladeiro de Juukan, na Austrália Ocidental. Embora a ação fosse legal, os abrigos eram culturalmente significativos. As demolições provocaram indignação global. 

O CEO e dois altos executivos renunciaram. Enquanto a empresa trabalhava para reconstruir a confiança dos povos originários, o novo CEO, Jakob Stausholm (dinamarquês e, portanto, não nativo), tomou medidas para incorporar as opiniões de stakeholders em diversos países.

Mas, em 2021, a Rio Tinto se viu presa em um impasse com funcionários do governo e investidores sobre o desenvolvimento de uma mina subterrânea de cobre em Oyu Tolgoi, na Mongólia. O projeto estava três anos atrasado e acima do orçamento em meio a disputas sobre desafios técnicos e de gestão. O governo mongol, que possui uma participação de 34% na mina, argumentou que os atrasos e estouros de custos corroeram os benefícios econômicos previstos.

O acesso ao cobre – um metal essencial para a eletrificação e descarbonização – foi a pedra angular da estratégia de crescimento da Rio Tinto. Para resolver a situação em Oyu Tolgoi, a empresa nomeou Bold Bataar, um mongol que havia sido chefe da área de produtos de energia e minerais, para administrar o negócio de cobre. 

Bataar, agora diretor comercial da empresa, procurou funcionários do governo e liderou o desenvolvimento de uma nova estratégia focada na prosperidade de longo prazo da Mongólia. A Rio Tinto construiu uma mina de cobre subterrânea e de superfície integrada de alto desempenho e expandiu a força de trabalho. O fornecimento local foi fundamental: 71% dos gastos com contratos feitos pela empresa foram para fornecedores da Mongólia. 

Bataar, trabalhando com o departamento de assuntos governamentais da Rio Tinto, reverteu o impasse com base em um profundo conhecimento dos stakeholders mongóis. Como a empresa conseguiu avançar com suas operações no país, espera-se que a mina seja um dos ativos mais estratégicos da Rio Tinto na próxima década.

Além disso, a abordagem centrada nos stakeholders da empresa contribuiu para um aumento em seu valor de mercado. Ela saltou de cerca de US$ 20,5 bilhões na época do desastre de Juukan para US$ 32 bilhões no fim de 2023. 

3 Ampliar a contribuição da empresa para a sociedade. As organizações precisam do apoio de stakeholders da sociedade em geral, não apenas de investidores ou funcionários do governo. Líderes com pontos de vista mais diversos podem trazer uma melhor compreensão dos contextos sociais mais amplos dos diferentes mercados.

A Schneider Electric estendeu seus recursos e experiência para populações carentes. Há duas décadas, a empresa reconheceu que poderia desempenhar um papel importante na redução das emissões de gás carbônico – afinal, 80% delas estão ligadas à produção e ao consumo ineficiente de energia. 

A empresa conectou sua agenda de sustentabilidade com suas estratégias para produzir energia renovável. A ideia era ajudar os clientes a gerirem seu próprio uso de energia.

Os líderes perceberam, no entanto, que a estratégia para o negócio de gestão de energia também poderia ajudar os 2 bilhões de pessoas (25% da população mundial) que têm pouco ou nenhum acesso a energia. Em 2009, eles criaram um programa projetado para fornecer energia e tecnologia acessível para regiões carentes. 

Até 2024, a iniciativa forneceu acesso a energia para mais de 45 milhões de pessoas na África, América Latina e Índia. Em 2025, deve chegar a 50 milhões.

“Nunca teríamos sido capazes de lançar esses programas se o centro da tomada de decisões ainda estivesse na França”, reconheceu o CEO da Schneider Electric, Olivier Blum. “Como um americano ou um francês pode realmente entender o problema do acesso à energia? Você tem que viver e experimentar os desafios nesses países.” 

Os executivos da empresa estão baseados em todo o mundo, formando o que Blum chama de estrutura multi-hub, que divide sua sede entre quatro mercados regionais principais (Europa, Ásia, Índia e América do Norte). Isso contribui para uma organização geograficamente equilibrada, que aproveita diversas perspectivas em colaboração para tomadas de decisão local, ajudando a empresa a adaptar seus produtos e serviços internacionalmente.

Além disso, a Schneider fez parceria com governos em muitos países para apoiar iniciativas de inovação domésticas. Ajudou a montar fábricas inteligentes na Índia, que está investindo em P&D, e construiu instalações de produção e distribuição de energia de última geração na Arábia Saudita, que quer se tornar um centro global de fabricação e exportação de soluções de gestão de energia.

A receita para o sucesso é a mesma em todos os lugares, disse Blum: “Garantir que você tenha pessoas que entendam muito bem esse mercado, de modo que toda a máquina global da Schneider Electric possa se alinhar rapidamente para adaptar o que fazemos nessas regiões”.

4 Aumentar os fluxos de conhecimento. Em empresas com liderança nacional homogênea, a expertise e o conhecimento desenvolvidos pelas unidades de negócios no exterior podem passar despercebidos. Um C-level internacional, no entanto, traz uma consciência das condições operacionais e de mercado em todo o mundo. 

Esses executivos ajudam a desenvolver a força organizacional para entender as necessidades dos stakeholders locais e desenvolver adaptabilidade e flexibilidade. É o que mostram os exemplos a seguir, da AstraZeneca e da P&G.

Na AstraZeneca, os executivos aproveitaram a experiência de seus cientistas para responder aos custos crescentes do tratamento de doenças, causados pelo envelhecimento da população. É o caso da doença renal crônica, uma condição progressiva que afeta mais de 800 milhões de pessoas e reduz a expectativa de vida em 25 anos se não for tratada. 

O custo do tratamento de doenças avançadas varia de US$ 35 mil a US$ 100 mil por paciente anualmente. Mas o tratamento precoce pode retardar a progressão da doença e reduzir a necessidade de diálise de longo prazo ou transplantes renais, que requerem hospitalização.

Os líderes do alto escalão da empresa – dos quais mais de 80% não eram nativos – buscaram inspiração na China, um de seus maiores e mais inovadores mercados. A equipe de pesquisa e desenvolvimento chinesa testou um método simples para detectar proteína na urina, um indicador de doença renal. 

Cerca de 15 milhões de pessoas foram rastreadas com sucesso no país com esse método. A abordagem atrasou a necessidade dos pacientes de diálise hospitalar, levando a empresa a disponibilizar o teste em outras regiões.

Além disso, o CEO da AstraZeneca, Pascal Soriot, decidiu envolver a equipe de P&D chinesa no desenvolvimento de tratamentos para outras doenças críticas, como o câncer. A China estava inovando “muito mais rápido do que em qualquer outro lugar do mundo”, disse Soriot, levando a empresa a designar Xangai como um de seus centros estratégicos de P&D. Por fim, o laboratório se comprometeu a criar um novo centro, em Pequim. 

Agora, a equipe chinesa não apenas conduz uma porção cada vez maior de P&D da AstraZeneca. Ela também inicia e lidera estudos globais.

Já a Procter & Gamble envolveu toda a sua equipe de alta administração no desenvolvimento de uma nova visão para sua cadeia de fornecimento após a pandemia. Normalmente, as empresas se concentram em otimizar cada parte dessa cadeia isoladamente. 

Em vez disso, os altos executivos da P&G tiveram que repensar os processos da cadeia como um todo integrado. Desde o fornecimento de matérias-primas até a entrega de produtos acabados nas prateleiras das lojas.

Eles aproveitaram seu conhecimento e experiência de todo o mundo para garantir que a estratégia levasse em consideração as necessidades e condições locais. A estratégia da cadeia resultante exigia o aumento da automação de processos e a melhoria do acesso aos dados para a tomada de decisões. 

Nas economias emergentes, onde a P&G atende redes de muitas pequenas lojas, esses processos tinham diversas etapas manuais. Mas as novas iniciativas da cadeia de fornecimento simplificaram seus processos de entrega de produtos aos varejistas. 

Além disso, o aumento da disponibilidade de dados permitiu uma melhor previsão de demanda, planejamento de estoque e reabastecimento dos depósitos. Nos negócios da empresa na Índia, por exemplo, a P&G viu um aumento de US$ 400 milhões nas vendas de 2019 a 2024 graças às iniciativas da cadeia de fornecimento. 

NA MAIORIA DAS EMPRESAS, A EQUIPE DE LIDERANÇA é uma elite uniforme de líderes nativos. Para enfrentar o crescente protecionismo comercial e a turbulência geopolítica, as corporações podem recorrer a talentos mais diversificados para compor as decisões sobre operações internacionais.

A expansão da participação estrangeira na alta administração pode ajudar as empresas a competir de maneira mais eficaz e lucrar mais, capitalizando o conhecimento direto e a experiência dos executivos sobre as condições e necessidades locais. 

Para aumentar a diversidade internacional no topo, é preciso, antes de tudo, procurá-la: toda empresa global tem gestores regionais e nacionais que podem ser recrutados para construir uma visão mais abrangente na gestão sênior. O próximo conjunto de líderes globalmente experientes pode vir de suas fileiras.

Salvar conteúdo 1